Диссертация (1148112), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Онотличается от остальных, тем, что за 10 лет прошел естественный отбор, апуть производства – эволюционный со своими скачками» (Координаторпроизводства, интервью) (См. Приложение 4 ), то это во многом определяетуспешность тех структурных изменений, которые произошли.Так, производственный отдел состоит из шестнадцати рабочих команд.Самоуправляемые рабочие команды на производстве представляют собойнебольшиегруппылюдей,работающиенапроизводственнойлинии,численностью 15–16 человек, во главе с Начальником производственной линии.В компании действуют четыре производственные линии.Предпосылки внедрения и обоснование потребности командной формыорганизации на производстве в компании «Любимый Край» в формесамоуправляемых рабочих команд на производстве:1.
Взаимозависимость согласованности взаимодействий и целей самойсистемы. От согласованности и взаимодействия деятельности по управлениюпроизводством зависит решение задач по совершенствованию самой системыуправления. А «производство – это сердце компании» (Директор попроизводству) (См. Приложение 4)на котором зарабатываются деньги, но приэтом «Производство является компенсатором всех неудач менеджмента икоммуникаций.
Если у нас нет объема продаж. Все деньги получают. А111производство стоит. Производство — компенсатор всех бед. Производство —80 % персонала организации. То есть менеджмент не страдает, что они плохоуправляют. Они ходят на работу, а производство — они сидят дома беззарплаты». (Координатор производства, интервью) (См. Приложение 4)2. Смена руководящего состава.Во-первых, инициация этих изменений была связана с приходом ворганизацию нового директора по производству, имевшего огромный опытруководствапроизводственнымиподразделениямивмеждународныхироссийских компаниях, таких как Unilever, Wrigley, Grafobal, ТРОЯ – СморуговДенис.3. Поддержка координатора производства – Харламова Михаила.4.
Идея перехода на командную структуру с начальниками линийвозникла тогда, когда руководство рассмотрело производственные потери повидам. (организационные, поломки, переходы, отсутствие людей и.т.п.) Потерисоставили около 35-37 % от времени смены. Руководство поняло, что «снынешней структурой управления производством и качеством, мы не сможемобъять необъятное»212, так как производство не успевало с продажами, оно былоне гибкое, что естественно сказывалось на эффективности организации,поскольку рынок МКИ характеризуется очень высокой жесткой конкуренцией.А так как, на 2008 год основной задачей было увеличение выпуска в смену, аточнее снижение переменных расходов на тонну выпущенной продукции засчет увеличения производительности в смену. Так продукция должна бытьнедорогой в производстве, качественной и быть в наличии в нужное время и внеобходимом количестве.И приступив к выполнению этой задачи, руководство поняло, что«продолжая работать по старинке» своих целей не достигнет.
Значит, нужночто-то менять в системе организации производства». 213 А для этого необходимо212См.: Сморугов Д.С. Производство и качество или качество производства [Текст] / Любимаягазета. № 4, февраль 2009. – С. 2-3.213См.:Там же.112было понять то, что мешает организации выпускать в смену не 14, а 20 тоннпродукции, которая не станет предметом жалоб со стороны потребителей повсей России и по такой себестоимости, чтобы «даже постаравшись, мы немогли найти на полках магазинов продукцию конкурентов по цене, котораяпрактически равна нашей себестоимости».2145.
Для того, чтобы выявить, понять и устранить производственныепотери. на производстве была запущена программа сбора информации опричинах простоя линий во время работы смен. Эти формы заполнялисотрудники производства прямо на линии. Были выявлены следующиепричины:1. остановка и запуск линий после длительной остановки;2. прием – передача смены;3. запуск в начале смены;4. первый замес;5.
частые поломки оборудования и не очень эффективное их устранение;6. переходы с продукта на продукт;7. нехватка людей на линиях в сменах и.т.д.Точно также собиралась информацияпо видам дефектов и всемслучаямвыпуска некачественной продукции. Параллельно со сбором статистики былиусовершенствованы некоторые организационные моменты и укомплектованыпроизводственныесменынедостающимилюдьми.Дляэтогобылииспользованы как обычные способы, так и новый для компании способ – работас компанией, которая предоставляла персонал по запросам из других городов(аутстаффинг). В период октябрь-ноябрь 2008 г. результаты отдельных сменпревышали двадцать тонн в смену.
Но, несмотря на это, руководство решилоулучшаться дальше и еще «глубже смотреть на работу производства», на тепроцессы, которые происходят внутри, на работу оборудования и.т.д., и,214См.:Там же.113соответственно вовлекать еще больше людей работающих на линиях для того,чтобы выявлять и устранять максимум возможных проблем.6. Изменение организационной структуры производства, заключалась ввыделении на каждой линии Начальников линий, чтобы они руководили не 6070 людьми, как это было ранее, а 15-17, чтобы именно у них было время,возможность и желание выявлять и решать причины потерь и устранять их. Вэтом и есть самый главный смысл изменений на производстве – организовать врамках каждой производственной смены на каждой линии свои небольшиекоманды во главе с Начальниками Линий, которые будут более детальноанализировать работу «своей линии», выявлять и с помощью сотрудниковотдела главного инженера и отдела качества устранять все причины потерь идефектов продукции.
Начальники линий были выбраны из тех людей, которыеработали в сменах, потому что, были необходимы руководители, которые имеютопыт и знания производства Предприятия, знающие все его минусы и плюсы.Каким образом? Во всех сменах были проведены собрания, где открыто былообъявлено о программе и о том, что объявиться в кандидаты на начальникалинии может любой, кто хочет и чувствует, что к этому готов. В итоге оказалось24 кандидата. Процесс отбора состоял из трех этапов: 1) личная встреча 2)двухдневный лидерский тренинг 3) внутренняя программа обучения, где вкачестве наставников выступали работники Любимого Края. После каждогоэтапа отбора участники были оценены по набору критериев: профессиональныезнания и навыки, работа в команде, активность и инициативность, навыкипринятия решений и.т.д.
То есть выбирали людей имеющих опыт управления ивзаимодействияслюдьми,имеющихопытработынапроизводствеПредприятия, готовых что-то менять и знающих как это сделать, готовыхучиться и развиваться самим и учить и развивать своих нынешних и будущихсотрудников. В результате конкурса были выбраны шестнадцать (16) человек,которые со второго февраля 2009 года приступили к работе. Начальники линий–полноценные«хозяева»производства,114принимающиевсерешения,относительно работы линии: персонала, оборудования, качества выпускаемойпродукции, вплоть до решения об остановке линии.Такие командыфункционируют в рамках каждой смены на каждой линии.
Смен всего четыре.«Смена – это не более чем привязка к графику». (Директор по производствуСморугов Д.С., интервью) (См. Приложение 4) Цель деятельности –производство мучных кондитерских изделий. По мнению Мэнли Д., спецификаработы таких команд требует «сохранения баланса между характеристикамиподготовленного специалиста (его ценностью для производства, проблемамиего настроения, изменением степени концентрации внимания, необходимостьюв периодических перерывах, гибкостью и навыками) и неутомимой надежноймашины, не обладающей гибкостью и оказывающей подчас не в состояниипроверить себя».215Характеристика объекта исследования:Специфика работы команд:1. Тяжелый монотонный физический труд, связанный с необходимостьюзнать технику и технологию производства, требует от человека быстройреакции, мобильности, гибкости. Для выполнения задач требуется общение,налаживание эффективных коммуникаций, взаимопонимания, достижениясогласия.Работа по совершенствованию системы управления компанией привели косознанию руководящим составом компании необходимости сформулироватьнекоторые общие принципы, которые должны были стать основой для всехработников.
И в 2008 году на общей конференции работников и руководящегосостава такие принципы были оглашены и они стали основой организацииуправления компанией на всех уровнях. Ниже приводятся указанные вышеПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ.215См.: Мэнли Д. Мучные кондитерские изделия [Текст] / Д. Мэнли. – СПб.: Профессия,2005. – С. 10.115Принципы компании:«1. Общая цель и общая победа. Работа – это командная игра ради общеговыигрыша.
Наши основатели-акционеры – самые преданные фанаты нашейкоманды – заинтересованы в построении великой живой компании состабильно-высокой рентабельностью.2. Системный подход. 98 % всех ошибок – это общесистемные ошибки,устранить которые можно только изменяя систему. И только 2 % ошибок имеютособые причины (в том числе, так называемый, человеческий фактор). Поэтомувопрос «Кто виноват?» не имеет смысла, наш вопрос «Что делать?» длясовместного улучшения системы и получения других результатов. Клиенты ипоставщики – это наши партнеры в границах нашей системы, мы строимвзаимовыигрышные отношения. Локальная оптимизация часто противоречитглобальной.
Определяй границы системы, ищи связи и решай задачи в целом.3. Решения в контексте. Интуиция хорошо, а информация лучше. Факты –основа для принятия адекватных решений. Учись понимать, структурируй ираспространяй информацию. Верное решение, при наличии всех необходимых– дело нехитрое – это бухгалтерия. Смелость лидера – в принятии адекватныхрешений в изменяющемся контексте в ограниченные сроки с ограниченнойинформацией на основе видения и знаний. Двигайся вперед на основе гипотез.4. Ценность каждого и игра по одним правилам. Все сотрудники –участники процесса улучшений. Твое мнение интересно, даже если тебя неспрашивали. Не молчи.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
