Диссертация (1148112), страница 36
Текст из файла (страница 36)
Процессный подход что-то поставил на место. Но, в конце концов, создалразмежевание: меня интересует по большому счету, то, что в моем процессе, у меня есть бюджет нареализацию этого. У каждого подразделения. И хорошо, и плохо. Что изменилось в сознании?2164. Соловьева ОльгаВасильевна—Начальникпроизводственнойлинии №2 смена№3 (53 года)5. Крюков АндрейАлександрович —Начальникпроизводственнойлинии №2 смена№4 (30 лет)Вопрос № 6ОбъединенияКаждого владельца процесса сделали «князьком» со своими ресурсами. Жить по бюджету – этошоколад. И когда смотришь, что в другом подразделении бюджет другой.
И понимаешь… Плюс втом, что процессный подход более четко определил, кто за что отвечает.25.04.2009Многое, организация выросла на глазах. Остались патриоты. Здесь и коллективы менялись.Благодаря умелому управлению – атмосфера в организации хорошая, благоприятная для развития.Зал совещанийОбъединения25.04.2009Зал совещанийОбъединенияПроблемы с оборудованием. Проблемы с тестомесами. Одна и та же война.
Раньше приходилосьстоять рядом с тестомесами и говорить, что и как делать, что и как замешивать и.т.д. Сейчас у настестомесы, слава Богу, начали сами выбирать рецептуру. Сами корректировать, что очень приятно,потому что не надо контролировать.В Вашей организации была проведена реорганизация. Как, организованы, Ваши команды?Респондент1. СтрельцоваЕлена Валерьевна Генеральныйдиректор(39 лет)Дата и местоинтервью25.08.2009КабинетГенеральногодиректора ЗАО«Кондитерскоеобъединение«Любимый край»(далее-Ответ респондентаНе знаю. Это к Денису (директор по производству). Я не участвовала в этом, мы проговорили врусле культуры компании и того, куда мы хотим двигаться.
И как там все происходило, как они тамэто определяли, я не знаю. Дополнительный вопрос: На каких принципах?Ответ: Взаимозависимость – самый главный принцип. По сути, все строится навзаимозависимости. Если ты меня сегодня подставил – завтра можешь этого ждать от другого.Команда – это взаимозависимость. На самом деле я ощущаю это очень хорошо. Если у кого-то завал.Подойдет кто, и скажет: «Ты тут сидишь как на елке, весь заваленный. Может тебе помочь чем?». И217Предприятие)2. Сморугов ДенисСтаниславович —Директорпопроизводству (32года)3.ХарламовМихаил Федорович—Координаторпроизводства (57лет)4.
Соловьева Ольгако мне так подходили, и я так подходила. А роли образуются сами собой, формируются в процессе.25.03.2009Проектный офисПредприятияОбщие цели, в первую очередь. Наши команды организованы на принципе: любые нашипроблемы касаются нас всех. Любую проблему решает команда. Соответственно как двигатьсядальше решает команда. Нет каких-то директивных решений. Это и есть основная организация.Проходят планерки. Там имеет право высказаться каждый и каждый может быть услышан. В каждойсмене на производственной линии 1 руководитель.
Смена – это 4 руководителя и у каждого по 15-16человек. Смены всего 4. Смена – это не более чем привязка к графику, привязка к традициям. Этучетверку мы выдвигали из смен. Они работали в этой смене они вышли в ней руководителем. Япришел, мы внедрили западную систему учета. Мы увидели что хорошо и что плохо? Где теряют,сколько теряют? И когда люди видят это сами – это лучший стимул для них что-то сделать. За этиполгода результаты изменились очень серьезно. Поэтому изменилось отношение к производству кактаковому в компании. Так или иначе. Если компания – это организм, то производство ее сердце.
Ниотдел маркетинга, ни отдел продаж. А все это завязано с производством, как Вы понимаете. Я,находясь на этой позиции, как паучок в паутине. Я полностью управляю самым большимподразделением в компании – производственным - это 4 отдела: закупки, производство, отделкачества и отдел главного инженера. Курирую половину цепочки поставок, кроме логистики,маркетинга и продаж. Повторяюсь, производство – сердце компании. На этот отдел замкнуты всеотделы без исключения: продажи, маркетинг, проекты и др. Так что горизонт общения на 360градусов и, причем каждый день для меня и членов моей команды. Я практически общаюсь совсеми, со всей компанией. Нет отдела, который не охвачен. Подо мною 2/3 компании – 350 человекиз 520. Это все мое хозяйство.27.04.2009КабинетКоординаторапроизводстваПредприятияМы перешли на новую структуру, потому что на данном этапе она более эффективна. Дело в том,что начальник смены 64 людьми полноценно управлять не может, теперь мы перешли на управлениес начальниками линий, и у начальников линий стало по 15-16 человек, о 15 человек можно узнать впринципе все.
Один человек эффективно управлять 60 не может, а вот 15 можно эффективноуправлять.25.04.2009218Васильевна—Начальникпроизводственнойлинии №2 смена№3 (53 года)5. Крюков АндрейАлександрович —Начальникпроизводственнойлинии №2 смена№4 (30 лет)У нас сейчас начальники линий. И у начальников линий – по 15-16 человек на линии. Работаем наобщие цели. Раньше был начальник смены и мастера.Зал совещанийПредприятия25.04.2009Зал совещанийПредприятияСлава Богу, мне досталась команда, в которой был основной костяк. Команда уже была. Ястараюсь, чтобы команда не разбивалась на группы.
Я позволяю общение, ради Бога. Но чтобы двоеначинали спорить, кто из них там младше или старше… такие вопросы стараюсь убрать сразу:старших нет, старший я. Поручил – значит, ты это делаешь. Если видишь, что надо подсказать –подскажи. Только не надо из-за этого…Что касается изменений, то раньше было 2 начальника:начальник упаковки, начальник рецептурки. И по бригадиру на каждой линии. Сейчас у начальникалинии меньше людей, за которые мы отвечаем, поэтому больше присмотра.Вопрос № 7Как осуществлялось управление и планирование? Какие проблемы в планировании и управлении возникали, какиесейчас? С чем связано их появление? Как они решались?Респондент1.
СтрельцоваЕлена Валерьевна Генеральныйдиректор(39 лет)Дата и местоинтервью25.08.2009КабинетГенеральногодиректора ЗАО«Кондитерскоеобъединение«Любимый край»(далееПредприятие)Ответ респондентаКоманда. Элементы иерархии есть. Есть начальник линии, дело в том, что небольшой ипостоянный коллектив – это совсем другие отношения, чем большой и непостоянный. Они стихийноскладываются по тем командным вещам. Они больше похожи на команду, люди теснее, результатвиден от каждого, это очевидно, потому что группа небольшая. Когда группа большая – всетеоретически понимаем, что от каждого, но не видно.
Небольшие группы более динамичны, быстрееучатся, притираются. Процесс был нелегкий. И начальники линий приходили и говорили: а заберитетого, а дайте того. Надо качественнее отбирать на входе, на входе фильтр жестче должен быть, тогдаменьше уходов будет.
Поэтому мы хотим, чтобы принимал на работу не директор по персоналу, не я,а коллектив. Это практикуется и в продажах, во внутреннем совете. Дениса (директор попроизводству) тоже по конкурсу отбирали. Показали его всем, люди вопросы задавали, спрашивалимнение, тогда еще, и у начальников смен: чем понравился, чем не понравился? С учетом всехмнений и выбрали.219Какие проблемы в управлении могут быть? Есть текущие задачи, которые решаешь и все.Возникают вопросы – сели, собрались, решили, сделали.
Проанализировали результаты. Хорошо?Хорошо. Нехорошо. Давайте по-другому. Снова сделали.Дополнительный вопрос: Бывает что кто-нибудь не согласен при принятии решения, чтоделаете? Будем объяснять, обсуждать, делать паузу, находить новые аргументы. Есть решение квази– единодушие. Когда согласны не все, но никто не категорически против. Ни за что и никогда – такойпозиции не остается. В принципе можно и так, когда большинство – «за», тогда это приемлемо.
Естьрешения, в которых можно и так. Но что касается цели, то по-другому нельзя. Если сам определилцель, и сказал цель другим. А другие не согласны, то сам к цели идти и будешь. Поэтомупринципиально важно добиться «квази» - единодушие по целям с основной управленческойкомандой.Когда компания работает, какие могут быть проблемы? Раньше денег не хватало, ни на что:задержки с зарплатой, просрочки по сырью. Маленькие продажи, нет прибыли.
Все проблемы - всеодинаковые. И подход к решению, он не критериальный, что-то у нас тут не так. Что не так?Насколько не так? Сколько взвешено в граммах? Не было точности, критериев. Сейчас этогозначительно больше, но не настолько насколько мне этого хочется. Я бы хотела, чтобы это былоболее осознанно, в плане того чтобы большее количество сотрудников подключалось, чтобы всераспространялось на все уровни в компании. Четко, критериально. Чтобы проблема четкоструктурировалась, и для этого отрабатывала каждый параметр.2.
Сморугов ДенисСтаниславович —Директорпопроизводству (32года)25.03.2009Проектный офисПредприятияСложность в укоренившихся стереотипах в головах людей, они очень трудно меняются, та жепроблема стоит до сих пор. Дело в том, что люди, которые работают – работают еще с советскихвремен. Люди уже достаточно в возрасте.
У них очень многих советская система в голове, когдаприходил директор по производству, показал красное знамя – и все должны читать книгу. Зачем? Длячего? Куда? Как лечь костьми? Непонятно ничего. Потом стучал ботинком по трибуне и уходил.Абсолютно в темную люди работали: Зачем? Куда? Для чего? Что происходит в компании? Хорошо,плохо. Или мы уже на «Титанике» находимся. Сейчас вот здесь мы пытаемся изменить стереотипы вголове. Они нам не верят, некоторые верят не до конца.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
