Диссертация (1139602), страница 8
Текст из файла (страница 8)
№ 273-ФЗ «Об образованиив Российской Федерации» (с изм. от 29.07.2017) [268,270].Внеформальная часть обучения включает адаптацию полученных ЗУН кусловиям труда; приобретение специальных ЗУН, необходимых дляреализациипроизводственныхзадач,профессиональногоразвитияи42карьерного роста сотрудника в конкретной медицинской организации. Онаможет быть реализована с использованием обучающего потенциаласотрудников медицинской организации и с привлечением преподавателейобразовательных организаций.По мнению отечественных и зарубежных авторов, внутриорганизационноеобучениеспособствуетповышениюкомпетентностиперсоналаиэффективности труда, развитию культуры обучения, созданию внутреннейсистемы знаний, внедрению инноваций, формированию кадрового резерва,обеспечению вовлеченности и лояльности сотрудников [123,165,332,465].При осуществлении внутриорганизационного обучения определениеобразовательныхосуществлятьсяпотребностейнаоснованиимедицинскоговнутреннегоперсоналааудита,сможетпривлечениемспециалистов в области медицинского образования, по результатам анализаклинических случаев [365,438,483].К эффективным формам и методам внутриорганизационного обучениямедицинского персонала, помимо традиционных, относятся самообучение,ролевые игры, взаимный аудит, анализ видеозаписи приема, решениеситуационных задач, моделирование клинических ситуаций, симуляционноеобучение, обмен опытом, посещение научно-практических мероприятий[55,59,76,94,410,444,504].Обсуждаетсяпривлечениепациентовкобразовательному процессу медицинского персонала [463].При организации внутриорганизационного обучения перспективносотрудничество медицинской и образовательной организаций, которое можеткроме образовательной деятельности включать научно-исследовательскую(НИР) и клиническую работу [33,367].1.2.3.
Мотивация и стимулирование медицинского персоналаВширокоминдивидуальнуюпониманиистепеньподмотивациейготовностисотрудникатрудапонимаютпредприниматьиподдерживать усилия для достижения задач, стоящих перед организацией[447].43Всовременномзначительноеменеджментевнимание,таккакмотивациичерезперсоналауделяетсяможноуправлятьнеепроизводительностью и качеством труда, инновационной активностью,текучестьюкадров,заинтересованностьюсотрудниковвсвоейпрофессиональной деятельности и конкурентоспособностью медицинскойорганизации [6,36,42,45,79,121,188,254,272,402,466,480].Подходы к мотивации персонала опираются на содержательные ипроцессуальные теории.
Первые ориентированы на базовые потребности(теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга),вторые – на решение вопроса, как возникает тот или иной тип поведения(теории ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж. СтейсиАдамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).Существует мнение, что наиболее подходящими для использования вмедицинских организациях являются теории Мак Клелланада и Врума[22,104,121].Применяющиеся в медицинской организации стимулы должнымотивировать медицинских работников к достижению высокого уровняздоровья пациентов, потребительской удовлетворенности и предоставлениюширокого спектра медицинских услуг [52]. При этом недостаточнаямотивация медицинских работников представляет серьезную проблему длямногих систем здравоохранения и, прежде всего, в государственном секторе[41,360,391,469,498].Стимулы, формирующие мотивацию медицинского работника, поуровню воздействия можно разделить на персональные и организационные.Наперсональномуровнемотивирующимистимуламиявляютсяприверженность профессии, альтруизм, ожидания от работы, самооценка.На организационном уровне выделяют нематериальные и материальныестимулы.
К первым относятся, прежде всего, комфортные условия труда;возможность профессионального развития и карьерного роста; эффективнаясистема рабочих коммуникаций; уважительное отношение руководства,44коллег, пациентов; эффективный менеджмент; возможность проявленияинициативы; приемлемая нагрузка. Ко вторым – достаточная зарплата,наличиесистемыпремирования,социальныйпакет[31,39,42,61,96,109,188,244,254,280,302,303,309,316,318,322,357,359,361,370,377,382,388,399,409,414,420,421,424,433,443,454,460,474,479,506,507].Многие исследования свидетельствуют о том, что для формированиядостаточной мотивации у персонала нематериальные стимулы представляютне меньшую важность, чем материальные [232,302,316,359,381,434,453,454,460,506].
Более того, есть данные, что нематериальное стимулированиеможет иметь даже большее значение [33,60,182].Описанные в литературе подходы к формированию мотивации поуровню можно разделить на организационные и государственные. При этомспецифику, характерную для медицинских организаций выделить не удалось.Одним из подходов к формированию мотивации на организационном уровнеявляется внутренний маркетинг, предполагающий выполнение нужд ипожеланийперсоналаруководствомвобменнавыполнениепроизводственных задач [170].
Шейманом И.М. (2008) предлагаетсяколлективнаямотивация,которая,помнениюавтора,эффективнейиндивидуальной [286]. Березовская Р.А. (2013) отдает предпочтениевнутренней мотивации перед внешней, которая является более стойкой [25].Для решения конкретных задач может применяться, так называемая,процессуальная мотивация, предполагающая выбор трудового заданияоптимального уровня сложности [29]. Некоторые авторы указывают нанеобходимость учета при мотивации психотипа сотрудника [255,256,272].Примером мотивации на государственном уровне может быть переход кэффективномуконтракту(РаспоряжениеПравительстваРоссийскойФедерации № 2190-р от 26 ноября 2012 года.), представляющему трудовойдоговор, в котором конкретизированы должностные обязанности работника,условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективностидеятельности для назначения стимулирующих выплат [216].45Отдельно следует остановиться на таких механизмах стимулированияперсонала, как создание условий для реализации профессиональноквалификационного потенциала, создание благоприятных условий труда,развитие профессиональных коммуникаций и карьерный рост.Создание условий для реализации профессионально-квалификационногопотенциалаСозданиеусловийдляреализациипрофессионально-квалификационного потенциала предполагает, прежде всего, рациональноеперераспределениегруппамифункциймедицинскогомеждуразличнымиперсоналаипрофессиональнымиустранениедублирования,упорядочение должностной структуры, модернизацию рабочих мест иповышение технической оснащенности труда [156].Создание благоприятных условий трудаФормированию удовлетворенности условиями труда способствуютдоброжелательныевзаимоотношениясколлегамиируководителем,возможность самореализации и карьерного роста, наличие контроля надусловиями труда со стороны руководства, надлежащее состояние рабочегоместа,рациональнаяорганизациярабочеговремени,возможностьсамостоятельного принятия решений, уровень заработной платы, наличиельгот, наличие медицинской страховки, оптимальность рабочей нагрузки,удобный график работы [42,99,156,497].Опубликованы результаты исследования, свидетельствующие о том,что одним из факторов, повышающих удовлетворенность условиями труда,является диспансеризация и профилактика заболеваний у медицинскогоперсонала [2].Неблагоприятно на удовлетворенность условиями труда влияютфизическийматериальныхипсихологическийресурсов,стресс,вмешательстводефицитработывчеловеческихличнуюижизнь,недостаточное оснащение, невозможность выполнения профессиональных46стандартов,однообразиевыполняемойработы,физическоеипсихологическое истощение [376,385,414,433].Серьезной проблемой может стать профессиональное выгорание синдром, включающий три составляющие, эмоциональную истощенность,деперсонализацию (цинизм) и редукцию профессиональных достижений.Причиной, как правило, является долговременная стрессовая ситуация,характеризующаяся конфликтом личностных ценностей и условий труда[17,429].Проведенные исследования свидетельствуют о том, что медицинскиеработникипредставляютоднуизосновных«групприска»профессионального выгорания.
Распространенность этого синдрома средиврачей составляет 41,4%, а среди среднего и младшего медицинскогоперсонала - 19,4%. Непосредственными причинами профессиональноговыгорания у медицинского персонала являются большой поток пациентов;высокая ответственность принимаемых решений и цена возможных ошибок;большаянагрузка;недостаточнаяподдержкаруководстваиколлег;недостаточное вознаграждение за работу; невозможность влияния напринятие решений; неоднозначные требования к работе; риск штрафныхсанкций;однообразнаянеблагоприятныйдеятельность;психологическийнедостаточныйклиматвотдых;коллективе[17,215,228,252,314,317,323,369,384,393,433,473,479,481].С целью профилактики профессионального выгорания целесообразноосуществлятьобеспечитьмониторингкомфортныйпредоставлятьсамореализации,психологическогосостоянияпсихологическийклиматвозможностьпроводитьдлявпрофессиональноготренингипоуправлениюсотрудников,коллективе,развитияистрессомипреодолению выгорания.
Лечебные и реабилитационные мероприятия вслучае профессионального выгорания должны быть направлены на снятиепроизводственного напряжения, повышение профессиональной мотивации,47установление баланса между затраченными усилиями и получаемымрезультатом [215,499].Профессиональные коммуникацииВнутриорганизационные коммуникации включают иерархию рабочихвзаимоотношений,информационныепотоки,отношениямеждусотрудниками, руководителями и подчиненными.
Основной их функциейявляется «создание среди сотрудников обстановки поддержки цели иполитики, проводимой руководством организации» [187,193,301].Внутриорганизационныe коммуникации принято классифицироватьпо нескольким признакам: по подразделениям - горизонтальные (на одномуровне),вертикальные(наразныхуровнях),диагональные(междуруководителями и работниками различных подразделений); по уровням нисходящие (от руководства к подчиненным), восходящие (к руководителямот подчиненных); по форме общения - вербальные (с помощью устной речи),невербальные (мимика, жесты, взгляд, манеры); по субъекту общения межличностные (между двумя и более людьми в непосредственнойблизости), организационные (две и более группы, обладающие собственныминтересом и собственными целями); по используемым каналам общения формальные (возникают в процессе взаимосвязи различных уровней иотделов), неформальные (источники слухов) [187].Естьданные,свидетельствующиеотом,чтокачествопрофессиональных коммуникаций представляет одну из проблемныхобластей управления медицинской организацией [234].Внутриорганизационная карьераВ работе Манеровой О.А.
(2011) внутриорганизационная карьераопределена, как движение сотрудника внутри организации, включающее какдолжностной рост (вертикальная карьера), так и профессиональное развитие(горизонтальная карьера) [147].Развитие карьеры является одним из факторов, определяющихкачество трудовой жизни и мотивации [19,79,303,471].48Организация карьерного роста включает в себя прогнозированиеразвития карьеры, планирование развития карьеры, управление развитиемкарьеры, ресурсное обеспечение развития карьеры и экспертизу результатовразвития карьеры. При прогнозировании и планировании развития карьерыконкретного сотрудника необходимо учитывать его ценности, мотивы истимулы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
