Диссертация (793148), страница 50
Текст из файла (страница 50)
за этапом оценки результатов ее апробации следуеткорректирующий этап, содержанием которого является пересмотр наборарекомендуемых к внедрению успешных практик, а также детализациярекомендаций в отношении полномасштабного внедрения успешных практик.По результатам пилотной апробации в 2014 - 2015 гг., на этапе279полномасштабноговнедренияметодикупредставляетсянеобходимымскорректировать посредством внедрения следующих принципов:1.Инициативность – присоединение к внедрению успешных практикмуниципальными образованиями производится на добровольной уведомительнойоснове;2.Ведение реестра – оператор ведет реестр субъектов РФ имуниципальных образований, которые присоединились к внедрению;3.Прямая вовлеченность субъектов РФ – организация и координациядеятельности по внедрению успешных практик и формирование предложений посоставу экспертных групп осуществляется на уровне субъекта РФ.4.Плановость – внедрение успешных практик осуществляется наосновании плана мероприятий (дорожной карты), разрабатываемого органамиместного самоуправления;5.Двухуровневая система оценки – по результатам реализациимероприятий,предусмотренныхдорожнойкартой,осуществляетсяведомственная оценка и общественная экспертиза результатов внедренияуспешной практики;6.Принцип равнозначности при принятии результатов внедрения –практика считается успешно внедренной при условии, что по результатам какведомственной оценки, так и общественной экспертизы приняты решения«Успешная практика внедрена полностью»;7.Отчетность – отчет о ходе внедрения успешных практик, соблюдениисроков планов мероприятий, результатах ведомственной оценки и общественнойэкспертизы, достигнутых результатах, в том числе о достижении целевыхзначений ключевых показателей эффективности предоставляется оператору;8.Аудит – оператор осуществляет выборочную проверку (контроль)отчетов о ходе внедрения успешных практик, подготовленных проектнымиофисами.
По результатам проверки Оператором могут быть даны рекомендациипо доработке подготовленных решений9.Общественное взаимодействие – максимальная вовлеченность в280процессвнедренияуспешныхпрактикпредставителейобщероссийскихобщественных объединений предпринимателей, членов региональных и местныхпалатРФ,осуществляющихинвестиционнуюипредпринимательскуюдеятельность, а также экспертов.10.Информационнаяоткрытость–дляцелейпопуляризациидеятельности, проводимой муниципальными образованиями, рекомендуетсяразмещать информацию о внедрении успешных практик, в информационнотелекоммуникационнойсети«Интернет»наофициальныхсайтахмуниципальных образований, а также на специализированных интернетпорталах, посвященных инвестиционной деятельности в субъектах РФ.4.2.Развитие проектного управления в деятельности региональныхуправленческих командКак уже было обосновано в части 1.2. данной работы, организациядеятельности управленческих команд служит одним из ключевых факторов ихсрабатываемости и эффективности.
В условиях динамичности и низкойпредсказуемости внешней среды традиционные для бюрократии линейная илинейно-функциональная структуры оказываются низко результативными длярешения как рутинных, так и нетривиальных задач команд. Все это требуетвнедрения более гибких, адаптивных организационных форм управления вгосударственный сектор экономики.В структуре команды субъекта РФ можно выделить «ядро» и «периферию»исходя из различий в статусе и полномочиях членов команды, природы иособенностей их мотивации (см.
главу 1.2. настоящей работы). Более того,каждый член «ядра» команды обычно располагает собственной субкомандой,исполняющей / обеспечивающей исполнение его решений [35, с. 84]. Этаспецифика состава команды должна быть учтена при оптимизации организации еедеятельности.281Резонно предположить, что совершенствование инфраструктуры поддержки«ядра» региональных управленческих команд связано с необходимостьюпреодоленияличностных,коммуникативныхбарьеров,профилактикой«статусных» конфликтов между должностными лицами различных звеньев иуровней системы публичного управления.Известные классификации организационных структур управления малоподходят для этой цели, поскольку они не включают в фокус исследованиясоциально-психологические аспекты взаимодействия статусно независимыхчленов команд.
Исключение составляет организационная модель «паутинавключения». Она представляет собой «глубоко интегрированную и органичнуюорганизацию, в фокусе которой – развитие хороших, … бесконечных,взаимообусловленных отношений» [89, p. 16].Аналогичные принципы лежат в основе деятельности малых групп икоманд, организованных по типу «звезды». Такая структура свойственна,например, женским волейбольным спортивным командам, где «целикомгрупповое усилие», «групповая зависимость и сплоченность доминируют надиндивидуальным Я» [225, p.79-80].Считая «паутину включения» («звезду») идеальной моделью организациидеятельности малых групп, исследователи указывают на низкую степень еепрактической реализуемости и высокую уязвимость [6, с.
105].Свыявленныхуспешнойметодологическихрегиональныхобеспечивать«комфорт»,позиций,управленческихустойчивуюструктуракомандорганизациидолжна,профессиональнуюво-первых,исоциально-психологическую удовлетворенность каждого члена команды, а во-вторых,способствовать повышению внешней эффективности управления.Проблеме организации деятельности управленческой команды в еерасширенном составе («ядро» плюс «периферия») в специальной литературеуделенопристальноевнимание.Оптимальнымформатомэффективногоменеджмента признана организация управления проектом [226, с. 68-69; 116, с.10 – 19; 117].282В настоящее время федеральной властью созданы нормативно-правовыеусловия для внедрения проектного управления на региональном уровне. Ктаковым относятся: п. 8 перечня Поручений Президента РФ от 14 июля 2015 г.
№Пр-1366[227];управлениявМетодическиеорганахрекомендацииисполнительнойповластивнедрению[132];проектного«пакет»ГОСТов,устанавливающих требования к управлению проектом: ГОСТ Р 54869-2011«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; ГОСТ 548712011 «Проектный менеджмент.
Требования к управлению программой»; ГОСТ Р54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелемпроектов»; ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».В целях популяризации методологии и методики управления проектомсреди региональных команд Аналитическим центром при Правительстве РФежегодно, начиная с 2014г., проводится Всероссийский конкурс «Олимп-проект»[1, с. 1-2]. Это конкурс профессионального управления проектной деятельностьюв государственном секторе. Предметом конкурсной оценки может быть как всяпроектная деятельность организации, так и ее часть, например, управлениеприоритетными проектами, управление проектами госпрограммы и пр.
Лауреатыконкурса – региональные команды, в которых для повышения эффективностиреализации региональной политики используются механизмы, основанные навнедрении методов и стандартов управления портфелями проектов и проектами.Например, в одном из регионов-победителей конкурса - Белгородской области - вУправлении стратегического развития Департамента кадровой политики созданОтдел организации проектного управления, утвержден комплект документации,соответствующий подходам проектного менеджмента [1, с. 3].Количество заявок на конкурс от организаций госсектора ежегодновозрастает. Так, в 2014 году на конкурс поступило 102 заявки, а в 2015 году былополучено более 140 заявок из 37 субъектов РФ [1, с.
4]. Это позволяет сделатьвывод об активизации потенциала региональных управленческих командсубъектов РФ в аспекте организации управления развитием территорий. В то же283время, спрос регионального менеджмента на эффективные организационныеформы управления пока не удовлетворен.Учитывая, что вопросы организации регионального управления составляюткомпетенцию субъектов государственной власти субъектов РФ [100, ст.
4 п.2],«проектные находки» команд нуждаются в исследовании, формализации имасштабировании на общенациональном уровне [115, c.12].Первый опыт на данном направлении представляют Методическиерекомендации по применению проектного управления при решении задачулучшения инвестиционного климата в субъектах РФ [228].Разработка и апробация данной методики проводилась АСИ в 2014 – 2016гг. совместно с консалтинговыми агентствами (АО «КПМГ», «Проектныесервисы», ГК «Проектная ПРАКТИКА», ООО «Роланд Бергер ГмбХ»), компаниейWardHowell и Аналитическим центром при Правительстве РФ на основеметодологии масштабирования лучших управленческих практик.В соответствии с данными рекомендациями, на уровне каждого регионадолжна быть сформирована организационная структура управления проектом.Типовая схема управления проектом на уровне региона представлена на рисунке21.Руководящим звеном проектной структуры является Организационныйштаб (далее: ОШ).Руководитель команды- глава субъекта РФ – принимает решение осоздании ОШ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
