Диссертация (793148), страница 42
Текст из файла (страница 42)
62]. Чаще всего корпоративныеценности определяют как «поддерживаемые коллективом установки, которыемоделируют деятельность и формируют образцы поведения членов организации»Подиндивидуальнымиценностямиподразумевают«внутренниемотивыповедения сотрудника» [16, с. 56]Способность и готовность сотрудника поставить корпоративные ценностивышеиндивидуальныхслужитнеобходимымусловиемсоциально-психологического единства коллектива, выступает значимым эндогеннымфактором внешней результативности корпорации. Ценностная дезинтеграция,напротив, приводит к распаду коллектива.
Эти соображения лежат в основерекомендаций по развитию общих для коллектива мотивов и этическихценностей, обеспечения взаимодоверия [204, с. 71 - 72].В изложенном контексте, управление по ценностям представляетсяважнейшим компонентом системы корпоративного управления человеческимпотенциалом [126, с. 77].Управлениепоценностямстремительноразвиваетсякакпрактикоориентированное знание. Это сложная социальная технология, которуюкорпорацииприменяютдляповышенияихэффективностиактивизации «ценностного» резерва сотрудников [3, с. 21].посредством228Существует масса примеров того, как еще недавно эффективныекорпорации резко утрачивали свои позиции вследствие утраты ценностного ядрасистемы управления. В то же время, известны примеры,когда ценностнаяинтеграция сотрудников не только предотвращала кризис корпорации, но испособствовала ее возрождению на качественно новом уровне.
Как замечаетроссийский бизнес-тренер в области командообразования Д. Нежданов, «излегендарной первой семерки Золотой сотни «Forbes – Россия» начала 2000г. –сегодня реально остались в российском бизнесе только те, кто, прежде всего недействовал в одиночку, а управлял бизнесом коллективно, вместе с партнерамисвоего уровня» [36, с. 106].Общность ценностных ориентаций служит«критическим ресурсомэффективности, прежде всего, для управленческих команд (топ-менеджментакампаний), и только затем - для рядовых работников организации [205, с.
9] последующим причинам:1)Успешность всего предприятия (или проекта) определяется, в первуюочередь, степенью согласованности действий его управленческой команды;2)Члены команды часто коммуницируют между собой, поэтомусовпадение их менталитета создает комфортный для эффективной работымикроклимат;3)Ориентациякомандынавнешниерезультатыопределяетнеобходимость для ее членов уделять серьезное внимание проблематикеобеспечения разделяемого видения стратегии организационного развития;4)Каждый член группы топ-менеджмента руководит собственнойкомандой, разделяющей и воспроизводящей стиль работы своего лидера [35, с.78].Методикауправленияпоследовательностиследующихпоценностямэтапов:обычноартикуляциялибореализуетсявформированиеценностей организации; анализ ценностных ориентаций работников; обеспечениеединства и иерархии корпоративных и индивидуальных ценностей [24].229Наличие различныхтеоретических подходов повопросам анализакорпоративных ценностей, логики и способов их соподчинения, методикуправления по ценностям свидетельствует о нерешенности проблематики«создания единого ценностно-культурного ДНК для корпорации» [4, с.
15].Однако это не препятствует популяризации концепции и технологийуправления по ценностям при решении практических проблем обеспечениярезультативности работы команд, с учетом их предварительного анализа икорректировки применительно к особенностям объекта воздействия.В изложенном контексте, первоочередным этапом формирования механизмауправления по ценностям управленческих команд субъектов РФ являетсявыявление особенностей, состава и взаимосвязи коллективных и индивидуальныхценностей региональных команд.Для диагностики ценностей используются количественные инструменты(структурныйконтент-анализ,закрытыеинтервьюспоследующейколичественной их обработкой) [141, с.
281 - 285], а также качественные методы(«автобиография будущего»; качественный контент-анализ большого массиватекстов испытуемых) [206, c. 98-101].Комбинированныесоставляютинструменты«интеллектуальнуюценностнойсобственность»диагностикиобычнобизнес-тренеровкоманд,организующих многочасовые (а часто и многодневные) тренинги, деловые игры, сприменениемтехнологийобеспеченияразделяемоговидениябудущегоорганизации, рефлексии, распределения ролей в команде [10]. Данные методыориентированы на решение следующих задач:- совместная артикуляция общих (желаемых) ценностей управленческойкоманды;-обеспечениеустойчивоймотивациидлякаждогоучастникапоследовательно и добровольно придерживаться общих ценностей команды.В результате многочисленных социологических исследований выявленытипичные корпоративные ценности.
Их перечень обычно составляет основудиагностического инструментария ценностей команд [25; 207].230В процессе такой диагностики, исследователи сталкиваются с проблемойсоответствия ценностей управленческой команды определенному типу культуры.Большинство экспертов допускает, что каждому типу корпоративнойкультуры соответствует определенный набор ценностей, на этом основаниивыстраивая дальнейшую логику исследований [21, c. 108]. Применима ли даннаяисследовательская логика к управленческим командам субъекта РФ?Диапазон валидности культуроориентированного подхода к диагностикеценностей региональных управленческих команд определяется следующимихарактеристиками команд.1)Команды составляют самую малочисленную группу, с позиций теорииуправления. Член малой управленческой группы, устойчиво придерживающийся«собственных» ценностей, отличных от других, не сработается с остальнымиучастниками.2)Как было обосновано автором этих строк ранее [167, с.
31], возрастающаяпотребностьдлявсехкомандсубъектовРФинтегрироватьсявобщегосударственную стратегию управления пространственным развитием,обуславливает преимущество «общего» над «особенным» в системе ценностныхустановок команд.3)По результатам исследования автора 13 , представленным в таблице 14,можно заключить, что среднестатистический возраст и профессиональныекомпетенции региональных управленческих команд, гораздо более гомогенны,чем характеристики малых управленческих групп в предпринимательскомсекторе.Данными наблюдениями обоснован выбор автором техинструментовкорпоративного ценностного управления, которые:- не предполагают сознательную дифференциацию испытуемыми коллективных иличных ценностей;13Методом случайной выборки исследованы 15 из 85 управленческих команд субъектов РФ (по сост.
на октябрь2017г.)231- помогают членам команд осознать различия между желаемыми и реальнымиценностями их управленческих групп;- позволяют сопоставить ценности эффективного государственного менеджментаи традиционной бюрократии.Табл. 14. Характеристики человеческого потенциала региональныхуправленческих команд субъектов РФСоставлено автором.Субъект РФМосковс-каяобластьТульскаяобластьСанктПетербургКалининградскаяобластьНовгородская областьВолгоградскаяобластьМоскваВологодская областьКемеровская областьБелгородская областьКраснодарский крайРеспубли-каБашкортостанСредний возраст региональныхуправленческих командЧленЧленыЧленыЧленыкоманд команд ыкоман ы,ы– командды,входящ главыы–входяиев муници предстщие в ФОИВпальны авителРОИВхиобразов бизнесааний44495839ВозрастлидеракомандыОбразованиеСтажработы, лет47Высшее,программыпереподготовкииповышенияквалификациипонаправлению«Государственное имуниципальноеуправление»,«Корпоративноеуправление»,18495647374459545543644347544231445949513753485442474750515254565247595246535652734854493967394842434753495947641526141823271722191619232Субъект РФРеспубли-каКарелияСредний возраст региональныхуправленческих командЧленЧленыЧленыЧленыкоманд команд ыкоман ы,ы– командды,входящ главыы–входяиев муници предстщие в ФОИВпальны авителРОИВхиобразов бизнесааний49514835ХантыМансийс-кийавтоном-ныйокруг-ЮграРеспубли-каСевернаяОсетияВозрастлидеракомандыОбразованиеСтажработы, лет53«Управлениепроектом»,MBA16474852366214524956455618С учетом изложенного, необходимо выявить факторы, влияющие наценности региональных управленческих команд.Возраст, в соответствии с популярной в настоящее время теориейпоколений [208], является одним из ключевых факторов, которые влияют наценностные ориентации сотрудников, поскольку в зависимости от возрастнойгруппы, трансформируются индивидуальные ценности.Как видно из данных таблицы 13, «костяк» большинства региональныхуправленческих команд составляют госслужащие в возрасте 45-55 лет.
Используярезультаты социологических исследований сторонников «теории поколений» онаиболее типичной ценностной ориентации у представителей различныхвозрастных групп, получаем, что нынешние команды имеют «смешанныеценности». Те члены команд, кто моложе 50 лет, придерживаются принципов,характерныхдлят.н.«поколенияX»,аименно:самостоятельность,ответственность, развитие, уважение, результативность, успех. Они находятся навершине профессиональной, социальной и функциональной зрелости. Их233ценностныеустановкиориентированынарешениеактуальныхзадачэффективного управления [15, с. 206].Члены команды старше 50 лет, в соответствии с теорией поколений,принадлежат к т.н. «беби-бумерам» (родившимся в индустриальную эпоху).Представителей этого поколения, согласно социологическим наблюдениям,отличает высокий уровень самосознания, богатый жизненный опыт, огромноепрофессиональное мастерство и, к сожалению, снижающаяся жизненнаяактивность.
Преобладающие ценности более умеренны. Это: уважение, авторитет,признание [209, p. 20].Ценности«поколенияX»внаибольшейстепенисоответствуют«рыночному» менталитету управленческих команд. Ценности поколения «бебибумеров» отражают образ мыслей руководителей в рамках рациональнойбюрократической культуры индустриальной эпохи [22, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
