Диссертация (1139602), страница 35
Текст из файла (страница 35)
НПР и мотивацию медицинского персонала.Развитие МССА с образовательными организациями.Несмотря на наличие преимуществ организационной структурысистемы управления медицинским персоналом Сети (распределение функцийуправления персоналом и трудовым процессом между департаментом поработе с персоналом и медицинским департаментом) они не использовалисьв полной мере. Как и в большинстве государственных организаций, обучениемедицинскогоперсоналаограничивалосьпрохождениемповышенияквалификации в образовательных организациях. Внутриорганизационноеобучение, а также обучение административного персонала отсутствовало.Использовалось материальное стимулирование с положительным (привыполнении плана по выручке) или отрицательным (при выявлении дефектовоказания медицинской помощи) подкреплением. В качестве нематериальногостимулированиявыступалообеспечениемедицинскихработниковсоциальным пакетом.В результате такого подхода 77,6±6,1% медицинских работниковполучили неудовлетворительные оценки при внутренней аттестации; приэкспертизе было выявлено 73,6±1,3дефектов лечебно-диагностическогопроцесса на 100 законченных случаев оказания медицинской помощи; более30,0% сотрудников были не удовлетворены существующими возможностямидля обучения и развития.
Менее 70,0% сотрудников оказались удовлетворены231спецификой работы в Сети. Наименьшая удовлетворенность была связана свозможностью для самореализации (68,8±3,0%), рабочими коммуникациями(62,7±3,1%), возможностью для проявления творчества и инициативы(58,7±3,2%), нематериальным стимулированием (38,4±3,1%), материальнымстимулированием(34,1±3,1%)ивыполняемойработой(7,8±1,7%).Недостаточная удовлетворенность спецификой и условиями труда сталапричиной заметной доли сотрудников, находящихся в зоне риска увольнения– 15,7±2,3%.Сложившаяся ситуация явилась результатом позиция руководства,которое средне оценивало значимость НПР (7,3±0,5 балла по 10-ти балльнойшкале); не придавало большого значения дефициту у сотрудников тех илииных практических навыков (средний балл < 6,0 по 10-ти балльной шкале);не считало значимыми такие факторы, как материальное стимулирование иформирование благоприятного производственного климата (средний балл<7,0 по 10-ти балльной шкале).Для повышения конкурентоспособности Сети и других медицинскихорганизаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях,было предложено внедрение внутриорганизационной трехуровневой системыНПРмедицинскогоперсоналаисовершенствованиесистемыстимулирования.Трехуровневая система НПР позволяет решать образовательные потребностимедицинского персонала на разных этапах трудовой деятельности - приадаптации (уровень «Адаптация»); устранение дефицита ЗУН в ходеосуществления профессиональной деятельности (уровень «Коррекция»);приобретение новых ЗУН для развития организации и внедрения инноваций(уровень«Развитие»).Подобнаясистемадолжнагарантироватьпоследовательность и преемственность внутриорганизационного учебногопроцесса, а также возможность коррекции его содержания.
Было предложеноиспользовать формы обучения, позволяющие минимизировать отрыв232медицинского персонала от рабочего процесса и методы обучения,учитывающие специфику труда. К внутренним ресурсам, обеспечивающимвнутриорганизационное обучение, относятся: внутриорганизационный УЦ,СДО, обучающий потенциал сотрудников и материально-техническая базамедицинской организации. Внешними ресурсами являются: профессорскопреподавательский состав образовательных организаций и МССА cобразовательными организациями.Длясовершенствованияматериальныеидополнительныесистемыстимулированиянематериальныевыплатызастимулы.высокоепрофессионально-квалификационногоКМП,Кбылипредложеныпервымдостижениепотенциала,относятсявысокогоинновационнуюактивность и приверженность медицинской организации.
Вторыми являютсясоздание на рабочих местах условий для реализации профессиональноквалификационногопотенциала(разработаналгоритмрассмотренияинновационных предложений); развитие внутриорганизационной системынаставничества; развитие внутриорганизационной системы карьерного роста– вертикального (формирование и развитие кадрового резерва с помощьюмодифицированной матрицы потенциал-результат) и в рамках специальности(разработаны внутренние врачебных категорий).Быловыявленонесоответствиедоминирующихценностейсложившейся в Сети ОК выделенным направлениям развития и повышенияконкурентоспособности.
Связано это с отсутствием целенаправленногоуправления ее формированием и поддержанием, о чем свидетельствоваланизкая оценка ее значимости административным персоналом (5,3±0,5 баллаиз 10-ти возможных). Следствиями явились слабость ОК, предпосылки дляразвития субкультур и ее неадекватность - только 40,7±3,2 % сотрудниковбыли удовлетворены своей вовлеченностью в производственную жизнь.Былоустановлено,чтосуществующаявСетиОКвключалапреимущественно элементы рыночного типа, в то время предпочтительная233для реализации выделенных направлений развития должна сочетатьосновныехарактеристикиОКкланового,адхократическогоибюрократического типов.
Были определены основные ценности такой ОК:оказание медицинской помощи высокого качества и его повышение,проявлениеинновационнойактивности,стремление кнепрерывномупрофессиональному развитию, отрицательное отношение к избыточномупредоставлению медицинских услуг. Были предложены инструменты дляформирования предпочтительной ОК (разработка этического кодекса ивнутренних нормативных документов, обучение, проведение совещаний,внедрение и контроль изменений на всех уровнях) и ее поддержания (отбормедицинского персонала, разделяющего ценности предпочтительной ОК,обучениеновыхпредпочтительнойсотрудниковценностямОК,инормамдемонстрацияповеденияруководителямивнутриорганизационных норм поведения и декларирование ценностейпредпочтительной ОК, создание внутриорганизационных процедур итрадиций).На основании объединение предложенных механизмов реализациивыделенных направлений развития была разработана комплексная модельповышенияконкурентоспособностимедицинскойорганизации,оказывающей медицинскую помощь в амбулаторных условиях.
Принцип еефункционированиязаключаетсявкомплексномпримененииэтихмеханизмов к каждому сотруднику, с учетом этапа его трудовойдеятельности.организации,Онадолжнаобеспечиватьсоответствующейстановлениенеценовыммедицинскойкритериямконкурентоспособности: оказывающей медицинскую помощь высокогокачества, использующей инновационные технологии, укомплектованнойвысококвалифицированным мотивированным персоналом с уникальнымикачествами и обладающей благоприятным имиджем.234Базовые элементы модели были внедрены в работу Сети в 2010-2012гг.
и проведена оценка их эффективности. В рамках организационногоэксперимента были внедрены два уровня системы НПР – «Коррекция» и«Развитие»; развернуто самостоятельное структурное подразделение –внутриорганизационный УЦ; во внутреннюю информационную системуинтегрированаСДО;образовательныминачатодолгосрочноеорганизациямивобластисотрудничествообучениясмедицинскогоперсонала.Об эффективности обучения на уровне «Коррекция» свидетельствуютсредний балл 8,7±0,1 из 10-ти возможных, а частота отличных и хорошихоценок – 69,6±2,1%. Подтверждением эффективности обучения на уровне«Развитие» являются увеличение среднего балла с 6,3±0,2 до 7,7±0,2, ачастоты отличных и хороших оценок с 20,6±3,7% до 46,2±4,5%.По итогам внедрения были сформулированы предложения по дальнейшемусовершенствованию работы трехуровневой системы НПР медицинскогоперсонала в Сети и ее использованию в других медицинских организациях,оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях.
Онивключают консолидированную оценку потребности в обучении и егоэффективности, а также структуры учебных программ для сестринского,врачебногоиадминистративногоперсоналанаразныхуровняхвнутриорганизационного обучения.БылпроведенанализобъемныхпоказателейработыСети,отражающих ее конкурентоспособность, в динамике с 2010 г. по 2017 г. Зауказанный период времени число ежегодных обращений пациентовувеличилось на 57,1%; число, пациентов, ежегодно обращающихся замедицинской помощью – на 30,1%; число контрактов на медицинскоеобслуживание с физическими лицами – на 87,8%; число договоров сюридическими лицами – на 93,5%. Кроме того, было зафиксированостатистически значимое снижение частоты обращений пациентов, связанных235с претензиями, отражающее повышение их удовлетворенности медицинскимобслуживанием, с 4,07-4,52% до 0,66-1,90%Сравнительный анализ Сети с основными конкурентами послевнедрения базовых элементов модели продемонстрировал ее высокуюконкурентоспособность.
Она сопоставима по большинству параметровдоступностимедицинскоймедицинскимипомощиорганизациямиссетевогодругимитипанегосударственнымиигосударственнымимедицинскими организациями: оказание медицинской помощи на дому,предоставление коммерческих медицинских услуг и по программам ДМС.Основными преимуществами некоторых конкурентов являются оказаниемедицинской помощи по программам ОМС и меньшая средняя стоимостьмедицинского приема.По широте профиля медицинской помощи Сеть превосходят только 4негосударственные медицинские организации из 13, что связано с наличиемтаких направлений, как инфекционные болезни, лечебная физкультура,онкология,паллиативнаяпомощи,пульмонология,ревматология.Изгосударственных по данному показателю все 53 медицинские организацииуступают Сети, в связи с недостаточным представлением таких направлений,как аллергология и иммунология (43,4%), гематология (18,8%), дерматологияи венерология (33,3%), кардиология (7,6%), мануальная терапия (18,9%),медицинский массаж (24,6%), нефрология (26,4%), педиатрия (11,3%),профессиональные болезни (20,8%), психотерапия (20,8%), травматология иортопедия (34,0%) и фтизиатрия (0,0%).По лечебно-диагностическим возможностям Сеть не уступает другимнегосударственным медицинским организациям, а над 2 из 13 имеетпреимущество, заключающееся в возможности организации лечения вусловиях ДС.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
