Автореферат (1139601), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

2)3 уровень «Развитие»Приобретение новых знаний, умений и навыков,с учетом направлений развития2 уровень «Коррекция»Коррекция дефицита знаний, умений и навыков,выявленного в ходе трудовой деятельности1 уровень «Адаптация»Адаптация имеющихся знаний, умений и навыковк условиям труда при трудоустройствеРисунок 2. Трехуровневая система НПР медицинского персонала для организации обучения предложено использовать внутренние ресурсы– учебный центр (УЦ), систему дистанционного обучения (СДО),обучающий потенциал сотрудников и материально-техническую базумедицинской организации; а также внешние возможности: профессорскопреподавательскийсоставобразовательныхорганизаций,многосторонний стратегический альянс (МССА) с образовательнымиорганизациями (рис. 3).Профессиональноквалификационные моделимедицинского персоналаМедицинскаяорганизация- Экспертная работа- Консультативнаяпомощь- Учебныепрограммы- Стажировка- НаучноисследовательскаяработаОбразовательнаяорганизацияМедицинскиеорганизацииНаучныеорганизацииОрганизация лечебнодиагностического процессаРисунок 3.

Схема многостороннего стратегического альянса медицинской иобразовательной организаций31Сучетомвыявленныхпроблеммотивацииистимулированиязавысокоемедицинского персонала Сети: разработанадостижениесистемадополнительныхвысокоговыплатпрофессионально-квалификационногоКМП,уровня,инновационную активность и приверженность медицинской организации; предложено создание на рабочих местах условий, способствующихреализациипотенциалаимеющегося(разработанпрофессионально-квалификационногоалгоритмрассмотренияинновационныхпредложений); предложено развитие внутриорганизационной системы наставничества; предложено внедрение внутриорганизационной системы карьерногороста в рамках клинической специальности, основанной на присвоениивнутреннихврачебныхкатегорий(старшийспециалист,ведущийспециалист, главный специалист) и обеспечивающей вертикальный рост,основанной на использовании модифицированной матрицы потенциалрезультаты.Глава седьмая посвящена анализу сложившейся в Сети организационнойкультуры (ОК); определению типа существующей ОК и предпочтительной дляреализациивыделенныхнаправленийразвитияиповышенияконкурентоспособности; предложениям по формированию и поддержаниюпредпочтительной ОК.Былоустановленонесоответствиедоминирующихценностейсложившейся в Сети ОК выделенным направлениям развития и повышенияконкурентоспособности:технократическийподходкпредоставлениюмедицинских услуг; приоритет экономических и количественных показателейпри оценке результатов труда медицинского персонала; приоритет ценностейорганизации над ценностями отдельного сотрудника.При изучении проблем управления ОК были выявлены недооценказначимости руководителями Сети ОК и производственного климата (5,3±0,5балла и 4,6±0,6 балла по десятибалльной шкале соответственно) и как32следствие - отсутствие целенаправленного управления формированием иподдержанием ОК.Кроме того было установлено, что сложившаяся ОКявляется неадекватной.

Об этом свидетельствует низкая удовлетворенностьвовлеченностью в производственную жизнь медицинской организации болееполовины сотрудников (59,3±3,2%).С помощью модифицированной методики OCAI были определены типсложившейся и предпочтительной ОК (рис. 4).Рисунок 4. Существующая и предпочтительная организационныекультурыСложившаяся ОК включает преимущественно элементы рыночного типа,в то время как предпочтительная ОК должна объединять характеристики ОКкланового (общие интересы, коллектив-семья, традиции), адхократического(творчество, проявление инициативы, новаторство) и бюрократического (четкоеструктурирование рабочих процессов, соблюдение установленных норм иправил) типов.Были сформулированы основные ценности предпочтительной ОК:оказание медицинской помощи высокого качества и непрерывное егоповышение,проявлениеинновационнойактивности,стремлениек33непрерывному профессиональному развитию, отрицательное отношение кизбыточному назначению медицинских услуг.Для формирования предпочтительной ОК были предложены следующиемеханизмы: разработка этического кодекса и внутренних нормативных документов(стандартных операционных процедур и внутренних регламентовоказания медицинской помощи при различных клинических ситуациях); обучение персонала; проведение совещаний; внедрение и контроль изменений на всех уровнях.Предложения по поддержанию предпочтительной ОК включают: отбор медицинского персонала, разделяющего ценности ОК; обучениеновыхсотрудниковценностяминормамповеденияпредпочтительной ОК; демонстрация руководителями внутриорганизационных норм поведения; декларирование руководителями ценностей предпочтительной ОК; создание внутриорганизационных процедур и традиций.Глава восьмая включает описание комплексной модели повышенияконкурентоспособности и анализ результатов внедрения ее базовых элементовв работу Сети.Модель основана на объединении в единую систему механизмовреализациивыделенныхконкурентоспособности (рис.

5).направленийразвитияиповышения34- Собеседование- Анкетирование- Тестовый контроль- Обучение на уровне «Адаптация»- Знакомство с этическим кодексом- Вовлечение в обеспечение и контрольКМП- Обучение на уровне «Коррекция»- Материальное стимулированиеповышения КМП и профессиональногоразвития- Включение в кадровыйрезерв/присвоение внутреннихврачебных категорий- Выплаты за стаж- Коррекция/закрепление моделейповедения в соответствие с этическимкодексом- Вовлечение в повышение КМПи внедрение инноваций- Обучение на уровне «Развитие»- Материальное стимулированиеинновационной активности- Рассмотрение инновационныхпредложений- Выплаты за стаж- Коррекция/закрепление моделейповедения в соответствие с этическимкодексомОтбор квалифицированногомедицинского персонала,разделяющего организационныеценности, мотивированного кпрофессиональному и личностномуразвитиюСоздание условий для реализациипрофессионально-квалификационногопотенциала и формированияпредпочтительных моделей поведенияУстранение дефицита ЗУН,формирование мотивации кнепрерывному повышению КМП ипрофессиональному развитию,формирование предпочтительныхмоделей поведения, удержаниеквалифицированных кадровПриобретение новых ЗУН,формирование мотивации кинновационной активности ивнедрению инноваций, формированиепредпочтительных моделейповедения, удержание уникальныхкадровМедицинская организация, оказывающая медицинскую помощь высокого качества,использующая инновационные технологии, укомплектованнаявысококвалифицированным мотивированным персоналом с уникальными качествамии обладающая благоприятным имиджемРисунок 5.

Комплексная модель повышения конкурентоспособностимедицинской организации35ВработуСетибыливнедреныбазовыеэлементымодели,обеспечивающие повышение КМП и уровня компетенции медицинскогоперсонала: внутриорганизационная система НПР медицинского персонала,внутриорганизационный УЦ, система дистанционного обучения (СДО);сотрудничество с образовательными организациями на принципах МССА.С 2010 по 2012 гг. было изучено 49 учебных модулей в СДО (уровень«Коррекция»); организовано 28 лекций в УЦ (уровень «Развитие»). Вопределении тем обучения, подготовке содержательной его части, тестовыхзаданий, а также в очном обучении принимали участие преподавателиобразовательных организаций на договорной основе.В обучении на уровне «Коррекция» приняли участие ВОП и терапевтыСети – 51 сотрудник; были проанализированы результаты 487 тестовыхзаданий. Обучение позволило повысить уровень знаний врачей по изученнымтемам: средний балл составил 8,7±0,1 из 10 возможных; частота отличных ихороших оценок – 69,6±2,1% (рис.

6)% 6051,550403018,12015,415,0НеудовлетворительныеоценкиУдовлетворительныеоценки100Отличные оценкиХорошие оценкиРисунок 6. Результаты обучения ВОП и терапевтовна уровне «Коррекция»Приоценкерезультатовобучениинауровне«Развитие»былпроанализирован 121 парный результат тестовых заданий (входной и выходной36тестовый контроль, пройденный одним врачом). Средний балл увеличился с6,3±0,2 до 7,7±0,2 из 10,0 возможных. Частота отличных и хороших оценокпосле обучения оказалась статистически значимо выше, чем до него: 23,1±3,8%против 7,4±2,4%(р<0,001) и 23,1±3,8% против 13,2±3,1% (p<0,02)соответственно.

Положительная динамика была зафиксирована в 89,3±2,8%случаев (рис. 7)% 2523,1*23,1**21,52017,41513,2**107,4*50Отличные оценкиХорошие оценкиУдовлетворительные оценки* p< 0,002 ** p< 0,02Рисунок 7. Результаты входного и выходного тестового контроляпо итогам обучения на уровне «Развитие»Были сформулированы предложения по совершенствованию обучениямедицинского персонала на уровнях «Коррекция» и «Развитие».Внедрение базовых элементов модели в работу Сети также положительноотразилосьнадинамикеобъемныхпоказателейеедеятельности,свидетельствующей о повышении конкурентоспособности (табл. 3-6)Таблица 3.Число обращений пациентов в медицинские организации Сетипо годам (2010-2017 гг.)Год20102011201220132014201520162017Числообращений7358817009208309799513671 1204151 2552971 2172511 1559622017 к2010 в%157,137Таблица 4.Число пациентов, обратившихся в медицинские организации Сети,по годам (2010-2017 гг.)Год20102011201220132014201520162017Числопациентов93 59199 169110 276120 988138 821139 144132 748121 7612017к2010в%130,1Таблица 5.Число контрактов с физическими лицамина медицинское обслуживание, по годам (2010-2017 гг.)Год20102011201220132014201520162017Числоконтрактов8 61211 70614 03716 25017 35817 87017 79816 1712017к2010в%187,8Таблица 6.Число договоров с юридическими лицами по годам (2010-2017 гг.)Год20102011201220132014201520162017Числодоговоров1682402923153253133223252017к2010в%193,5Было зафиксировано статистически значимое снижение обращенийпациентов, связанных с претензиями с 4,07-4,52% до 0,66-1,90% (p<0,05).СравнительныйанализСетисосновнымиконкурентамипродемонстрировал сопоставимость по большинству параметров доступностимедицинской помощи.

Было установлено, что по числу профилей медицинскойпомощи Сеть уступает только 4 частным медицинским организациям из 13 ипревосходитвсе53государственные.Полечебно-диагностическимвозможностям Сеть, по крайней мере, не уступает конкурентам и имеетпреимуществонад2организацией.Обладаетчастнымии21сопоставимымгосударственнойсбольшинствоммедицинскойчастныхигосударственных медицинских организаций кадровым потенциалом, имеяпреимущества по численности врачебного персонала над 8 и 48 организациями38соответственно.

По мощности Сеть превосходит 10 частных медицинскихорганизаций. В 2014-2016 гг. по объему выручки среди частных медицинскихорганизаций Сеть занимала 6-е место, а по его приросту - 7-е место из 14.В заключении проведено обсуждение полученных результатов иподведены итоги научного исследования.ВЫВОДЫ1.Анализ отечественной и зарубежной литературы за последние 5 лет, атакже действующих нормативно-правовых документов свидетельствует оповышении внимания к конкуренции в здравоохранении, как научной ипрактической проблеме.

Общемировой и российской тенденцией являетсяповышение конкуренции среди медицинских организаций и значимостинеценовых элементов конкурентоспособности, основные из которых это качество медицинской помощи, инновационное развитие, профессиональноеразвитие и мотивация медицинского персонала, организационная культура.2.Амбулаторному сегменту принадлежит более половины объема рынкамедицинских услуг города Москвы – 65,3%; а медицинские организации,оказывающие медицинскую помощь в амбулаторных условиях, составляютосновную долю от всех медицинских организаций – 92,2%.

Основнымитенденциями его развития являются стабильность потребительского спроса(увеличение численности населения за 5 лет на 6,6%; удельный веспотребителеймедицинскихплатежеспособностиуслугпотребителейболее96,0%);(преобладаниесохранениетрудоспособногоконтингента - около 60,0%; увеличение уровня доходов потребителеймедицинских услуг на 31,9%); рост числа и мощности медицинскихорганизаций (на 7,7% и 2,3% за 5 лет соответственно); преобладание частнойформы собственности (75,7%).3.О высокой конкуренции на амбулаторном сегменте рынка медицинскихуслуг и развитии межсекторной конкуренции свидетельствуют достаточнаяобеспеченностьнаселениягосударственнымиинегосударственными39медицинскими организациями (3,5 на 100 тыс. населения); сопоставимостьгосударственных и негосударственных медицинских организаций по такимпараметрам конкурентоспособности, как доступность медицинской помощи,лечебно-диагностические возможности и кадровый потенциал.

Характеристики

Список файлов диссертации