Диссертация (1099695), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Полученная общность проявлений полярных уровнейорганизационного доверия созвучна по внутренней структуре двухфакторной моделиудовлетворенности Ф. Херцберга, «согласно которой существует два независимыхизмеренияудовлетворенностиудовлетворенность;2)вконтинуумах:неудовлетворенность–1)неудовлетворенностьотсутствие–неудовлетворенности»[Барабанщикова, 2014, с. 147]. По аналогии с моделью Ф.Херцберга, можно выделить двапараллельных направления изменения уровня организационного доверия; одно изнаправлений определяет изменения в континууме «низкий-высокий уровень», в то времякак другое определяет изменения «низкий уровень организационного доверия –отсутствие признаков низкого уровня организационного доверия».Как пример одностороннего индикатора можно привести результат о том, что впредставлениях работающих людей отсутствие конфликтов в коллективе не являетсяпризнаком высокого уровня организационного доверия, однако наличие конфликтовговорит о низком уровне организационного доверия.
Согласно данным некоторыхавторов, конфликты возникают в результате недостаточности обратной связи орезультатах работы, и высокий уровень организационного доверия способен оградитьрабочую группу от этого [Peterson, Behfar, 2003].Остановимся подробнее на анализе некоторых выделенных факторов, «общих»для высокого и низкого уровней организационного доверия.Фактор «невыполнение обязательств - выполнение обязательств» включает в себяописание широкого круга ситуаций, в которых под обязательствами понимается не83исполнение должностных обязанностей (это другая категория).
В данном случае подобязательствами понимается выполнение обещаний, в том числе, неформальных (незафиксированных в нормативных документах) и соответствие поведения организации вцелом и ее отдельных представителей (чаще всего – руководства) ожиданиям со сторонысотрудников. Данный фактор созвучен критерию последовательности в методике оценкиуровня организационного доверия Р.Б. Шо, которая определяется как последовательноевыполнение и соблюдение договоренностей. Кроме того, факт соответствия действийорганизации ожиданиями сотрудников очерчивает феномены, входящие в понятиепсихологического контракта, определяемого как отображение сотрудником отношенийобмена между сотрудником и организацией [Robinson, 1996].
Таким образом, можносделать предположение, что данный признак проявления высокого/низкого уровняорганизационного доверия связан с оценкой степени соблюдения организациейпсихологического контракта.Фактор«формальнаякоммуникация–неформальнаякоммуникация»представляет интерес для интерпретации с точки зрения соотношения формальной инеформальной подсистем организации [Кабаченко, 2000]. Полученные результатыдемонстрируют,чтовпредставленияхпрофессионаловповышениеуровняорганизационного доверия проявляется в сдвиге от формальных коммуникаций (подкоторыми понимается общение только по рабочим вопросам) к неформальным.Наличие фактор «контроль - автономия», где контроль выступает в качествепризнакапроявлениянизкогоуровняорганизационногоуровня,неявляетсянеожиданным.
В ряде исследований показано, что чем больше организация доверяетсотрудникам, тем ниже доля контроля в управленческих процессах [Creed, Miles, 1996], инаоборот, чем меньше уровень доверия от организации к сотрудникам, тем большеконтролирующих действий в их отношении осуществляется [Bromiley, Cummings, 1995].Однако качественный анализ контекста, в котором употребляется выделенная контенткатегория организационного доверия, показал, что в описании ситуаций контроляподчеркивается деструктивность контроля в отношении выполняемой деятельности(«стоят над душой», «слишком жесткий контроль», «перепроверяют по сто раз»), чтопозволяет отнести в первую очередь именно текущий контроль к признакам низкогоуровня организационного доверия [Кабаченко, 2000].
Интересен тот факт, что средиописаний признаков проявлений высокого уровня организационного доверия встречаласьтакая характеристика как «контроль за выполнением важных задач». Подобноепротиворечие может быть объяснено следующим образом: соотношение текущего, содной стороны, и опережающего/результирующего видов контроля, с другой, должно84быть разным в зависимости от сложности выполняемой задачи и готовности сотрудника кее выполнению. В отношении более простых и «рутинных» задач текущего контролядолжно быть меньше, что автоматически приводит к более высокой степенииндивидуальной автономии – как возможности самостоятельного планирования своейдеятельности и расстановки приоритетов.Фактор «Соответствие личных целей сотрудников организационным - отсутствиеединых для сотрудников и организации целей» крайне значим в контексте данной работы,так как указывает на прямое соотнесение организационного доверия с деятельностнымконтекстом.Высокийуровеньорганизационногодовериявпредставленияхпрофессионалов связан с единством индивидуальных целей отдельных сотрудников иобщеорганизационных целей, что является главным (хотя и не единственным) критериемвыделения группового субъекта труда [Журавлев, 1987, 2005], который, в свою очередь,является основанием для формирования рабочих команд – крайне значимого элементаорганизационной структуры [Заварцева, Кабаченко, 2014].Фактор «Плохой психологический климат» демонстрирует, прежде всего,эмоциональный компонент социально-психологического климата, который определяетсякак «гнетущая атмосфера».Фактор «Высокий профессионализм – недостаточный непрофессионализм» имеетотношение к оценке сотрудников организации с точки зрения наличия у нихнеобходимого уровня компетентности для выполнения своих рабочих задач на высокомуровне («скорость и качество выполняемой работы на высоком уровне», «высокийпрофессионализм», «компетентность», «творчество»).
Интересно, что часто данныйиндикатор употребляется в контексте творчества и инициативности сотрудников, чтосогласуется с представлениями исследователей о возможности творческого решенияпрофессиональных задач как показателе высочайшей степени профессионализма [Нечаев,2008].Безусловно,обсуждениесодержаниясубъективныхпредставленийпрофессионалов о регулирующей роли организационного доверия должно включать всебя анализ проблемы отдельных функций организационного доверия.
При анализеответовнавопрос12анкеты«Характеристикиинституциональныхосновиорганизационного доверия», посвященного выбору функций организационного доверия(см. приложение 6-а), были получены результаты, представленные в таблице 5.Показано, что функция оптимизации взаимодействия является наиболее частовыбираемой (48,6% всех респондентов). Реже, но с похожей частотой респондентыотмечают такие функции, как «эффективность (результативность) организации (38,6%85всех респондентов) и «мотивация деятельности» (31,8% всех респондентов). Обеспечениероста авторитета руководителя – 22,4% всех респондентов, и, наконец, 24,7% выборкивыбирает функцию повышения возможности профессионального роста (см.
табл.5).Таблица 5. Сравнительный анализ частот выбора функций организационногодоверия% (от общего количестваФункции ОДопрошенных профессионалов)48,6% Оптимизация взаимодействия между сотрудниками38,6% Обеспечение эффективности организации31,8% Поддержание высокой трудовой мотивации Предоставление возможностей для24,7%профессионального роста сотрудников22,4% Обеспечение роста авторитета руководителяКатегория ответов «другое»2,3%При анализе ответов на данный вопрос, полученных в категории «другое» (приналичии неотмеченной в анкете функции организационного доверия, n=8), в случае, еслиубрать все ответы, указывающие на низкий уровень организационного доверия в своейорганизации в качестве причины невозможности дать ответ на данный вопрос, остаетсяодин – «обеспечение осмысленности труда», который, однако, указан в анкете вуточнении варианта «мотивационная функция».В качестве следующего этапа анализа полученных на диффузной выборкепризнаков проявлений высокого и низкого уровней организационного доверия с цельюпроверки возможности их переноса и использования в оценке сотрудниками однойорганизации, было проведено дополнительное исследование на выборке из 10респондентов, работающих в одной организации и принадлежащих к одной рабочейгруппе.
Были отобраны сотрудники со стажем работы в данной организации больше 1года с целью контроля переменной адаптации сотрудника. Для оценки им был предложеннеупорядоченный список из всех полученных на общей выборке описаний признаковвысокого и низкого уровней организационного доверия (без их разделения), с просьбойотметить среди них те, которые, на их взгляд, справедливы для их организации. Кромеэтого, респонденты из данной группы также заполняли методику оценки уровняорганизационного доверия Р.Б. Шо. По результатам методики Р.Б.
Шо группа былаподелена на две подгруппы в соответствии с оценкой уровня организационного доверия –группа с оценкой уровня организационного доверия как среднего (n=5) и группа с оценкойуровня организационного доверия как высокого (n=5). Для анализа мы выбрали теиндикаторы, которые были отмечены как минимум двумя респондентами в каждойгруппе. Полный список индикаторов представлен в таблице 6.86Несмотря на то, что одна из групп дает средние оценки уровню организационногодоверия, в то время как для исследования более показательным было бы деление навысокий и низкий уровень, мы все равно считаем правомерным исследование полученныхзакономерностей на данных результатах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
