Диссертация (793148), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Эти материалы стали «настольной книгой» для большинствакоманд субъектов РФ, помогли им «изобрести» и усовершенствовать собственныеформыиинструментыстратегическогопланирования,целеполаганияимониторинга исполнения задач в области развития территорий. В качествепримераможнопривестипрактикиразработкиотдельныхблоковИнвестиционной стратегии региона, техники обеспечения видения результатовреализации стратегии, технологии структурирования целей стратегии [112, с. 4559, с. 82 - 95].90Таким образом, индуктивный (от практики к теории) способ исследованияпроцесса организации целеполагания в командах субъектов РФ существеннооблегчает процесс разработки валидных методических рекомендаций поразнообразным аспектам деятельности региональных органов государственнойвласти.4.Функционирование региональных управленческих команд субъектаРФНа деятельностном этапе жизненного цикла команд важную рольприобретает организация их работы, формы и механизмы внутрикомандногосотрудничества, а также взаимодействия команды с внешними контрагентами(бизнесменами, инвесторами).
В процессе функционирования управленческиекоманды проявляют качества высокой организованности, такие как:- гибкость, ориентация в своей деятельности на потребности клиента;- нацеленность на результаты, а не на процесс исполнения;- способность к безбарьерному взаимодействию (или преодолениеформальных, социально-психологических, коммуникационных барьеров) и т.д.Существуетли«оптимальная»организационнаяструктурафункционирования региональных управленческих команд субъекта РФ?Исследуя данный вопрос, можно выявить, что в большинстве регионов вкачестве «базового» воспроизводится формат государственного управления,который был сформирован в 2003 – 2004 гг.
на федеральном уровне в результатефункционально-структурныхреформисполнительнойвласти.Всоставеадминистраций субъектов РФ обычно существуют три организационно-правовыхформы подразделений: региональные министерства, службы и агентства.Руководители этих подразделений одновременно становятся замами главырегиона по базовым направлениям социально-экономического развития.Таким образом, исходная организационная модель управления в субъектеРФ является линейно-функциональной (в случае хорошей межведомственнойкоординации – кросс-функциональной).91Вместе с тем, руководители территориальных подразделений федеральныхорганов исполнительной власти, сотрудничающие с администрацией субъекта РФв пределах компетенции, не зависят от главы региона и, обычно, действуют винтересах федерального центра.
Это стимулирует появление «штабных»элементов в линейно-функциональной модели управления развитием региона.Необходимость достижения принципиально новыхразвитиемтерриториивпостиндустриальнойцелей управленияэкономике(привлечениеинвестиций в наукоемкий сектор, сбор и анализ инновационных практикмуниципального управления, создание безбарьерной среды для развитияпредпринимательстваврегионе)актуализируетпотребностьдополнитьтрадиционные модели организации управления элементами проектной структуры.Проектная модель организации работы региональных управленческих командсубъекта РФ (проект инициирован федеральным центром) представлена нарисунке 4.Распространениепроектныхформдеятельностирегиональнойисполнительной власти весьма популярно в последнее десятилетие за рубежом и вРоссии [113; 114; 115, с.
10]. Управление проектом является сегодня, пожалуй,самымраспространеннымформатомведениябизнеса.Всебольшейпопулярностью пользуется термин «проектные команды».Помнениюорганизационнымисследователей,форматомпроектдеятельностиявляетсяуправленческойоптимальнымкомандывгосударственном секторе, поскольку он ориентирован на результаты деятельности[115, с. 11 – 19], развитие управленческих технологий [116], активизациюкоммуникационного потенциала членов управленческой группы [117, c. 25].Несомненно,структуравлияетнадеятельностьрегиональныхуправленческих команд.
Однако не менее сильно и обратное влияние. Есликоманды не сработаны, то проектный «бум» в системе государственногорегионального управления неизбежно вырождается в «потемкинские деревни».Соответственно,обостряетсярискформализациидеятельностирегиональных управленческих команд. Данный риск в сфере государственного92управления объективно более высок, чем в предпринимательском секторе. К томуже, «жесткие» бюрократические структуры, как минимум, не способствуютповышению эффективности деятельности региональных управленческих командсубъектов РФ.Уровеньсубъектов РФУровеньокругов РФФедеральныйуровеньПрезидент РФИнститутразвитияКоординационныйорганРабочие группыпо округамРегиональныепредставителиИнститута развитияФОИВИАС проектаГлавасубъектаРФРОИВОтветственный завнедрение проектаРОИВЭкспертнаягруппаКоммуникации и публичная дискуссияОбеспечение прозрачностии общественный контрольБизнес-ассоциации• Президент РФ – принимаетключевые решения по результатамвнедрения проекта• Координационный орган –контролирует процесс внедрения• Институтразвития–совершенствуетметодикувнедрения, расширяет и уточняеттребования,предусмотренныепроектом• ФОИВ–осуществляетадминистративнуюиорганизационнуюподдержкувнедрения проекта• Рабочиегруппы–контролируют процесс внедренияпо округам, участвуют в разрешенииконфликтов• РОИВ – разрабатывает ивнедряет план-график /дорожнуюкарту• Экспертнаягруппа–контролирует процесс разработки ивнедренияплана-графика/дорожной карты• ИАС–информационноаналитическая система поддержкипроектаУсловные обозначения:- органы властипредоставлениеотчетности- бизнес, НКО- общественныйконтрольобмен мнениямиРис.
4. Модель организации управления проектом в субъекте РФ.Источник: [84, с.976]В целом, на деятельностном этапе жизненного цикла региональныхуправленческих команд субъекта РФ именно организационный фактор определяетэффективность команды.5.Зрелость управленческой команды субъекта РФ93Этап «зрелости» является наиболее продуктивной фазой жизненного циклауправленческих команд.Можно сказать, что на этом этапе команды показывают все, на что ониспособны.
Они эффективно (либо даже сверхэффективно) справляются споставленными задачами, вне тесной зависимости от масштаба и комплексностиобъекта управления. «Пик» зрелости команды, таким образом, характеризуетсяустойчивостью ее успешного функционирования. Рост количества «побед»команды во времени может носить как пропорциональный (умереннаяэффективность), так и экспоненциальный (сверх эффективность) характер.Вместе с тем, сторонники теории жизненного цикла утверждают, что длякаждой «зрелой» управленческой команды рано или поздно настает момент«заката».6. Распад команды.На практике, «жизнь» региональных управленческих команд субъекта РФредко продолжается более 5 лет. Это связано, во-первых, с переизбранием главсубъектов РФ с пятилетней периодичностью; во-вторых, с личностными целями иамбициями членов региональных управленческих команд, большинство изкоторых рассматривают замещаемый пост как «стартовую площадку» для своейдальнейшей политико-управленческой карьеры.Однако существуют и более «глубинные» факторы распада команды,способные значительно сократить ее жизненный цикл.
Исследователи разделяютэти факторы на внутренние и внешние.К внутренним факторам относятся, например: смена или делигитимациялидера, демотивация участников, ухудшение морально-психологического климатав коллективе. Совокупность этих факторов формирует «уникальную» историюжизненного цикла каждой конкретной команды.Внешние факторы, составляющие «фон» деятельности управленческойкоманды, специфичны в зависимости от сферы и масштаба ее функционирования.В аспекте тематики исследования, основным фактором, способнымпривести к «закату» даже сработанную и высокоэффективную команду, является94несоответствие «мыследействия» команды новым внешним задачам [104, c.190 192]. Пока менталитет лидера и членов управленческой команды обеспечиваетэффективность в достижении поставленных задач, жизненный цикл команды незавершен.
Однако системные сбои в работе еще вчера успешной командысигнализируют о потере жизнеспособности команды в данных условиях.Исследование опыта функционирования региональных управленческихкоманд в истории постсоветской государственности позволяет аргументироватьвывод о том, что основным условием жизнеспособности команды являетсясоответствие менталитета ее лидера и членов «духу» эпохи.Вэтомконтексте,ещевчера,вэпохуустойчивости,успешныеуправленческих команд субъектов РФ сегодня, в период «новой нормальности»,могут не справиться с задачами развития территории, работая в режиме«государственного управления ростом благосостояния». Видимо, первопричинатаких неудач кроется в менталитете «управления стабильным ростом», которыйсформировался в системе регионального управления в период «тучных» 2000-х гг.Таким образом, на последних этапах жизненного цикла региональныхуправленческих команд первостепенное значение приобретает мониторинг«состоятельности» управленческого менталитета.Перспективнойвэтомотношениипредставляетсяметодологиярефрейминга, позволяющая оценить ситуацию кризиса управленческой команды сразличных мыследеятельных позиций.Рефрейминг включает 4 взаимосвязанных направления исследования(фрейма) управленческих команд:1)Структурный фрейм: как организовать и «оформить» команды дляулучшения их деятельности:2)Фреймчеловеческихресурсов:какустойчивомотивировать,развивать руководителей и членов команды;3)Политический фрейм: как реализовывать власть, быть легитимным,урегулировать конфликты и направлять их в конструктивное русло;954)Символический фрейм: как сформировать, развивать и поддерживатьмикрокультуру и моральный «дух» управленческой команды, включая традиции,символы, «церемонии» и «истории» [6, с.
249].Применениеметодологиирефреймингапозволяетотыскатьновыевозможности и альтернативы выхода зрелой команды из кризиса.Инструментарием рефрейминга является диагностика состояния команды счетырех указанных позиций. Диагностике должно подлежать, прежде всего,ценностно-целевое единство команды, которое может быть выражено интеграломсовместимости и сработанности участников [17, с. 72; 23, с. 160]. Так, емкойхарактеристикой зрелой управленческой команды является баланс междускоростью и качеством решения групповых задач, с одной стороны, иэмоциональной удовлетворенностью ее участников, с другой.По результатам диагностики могут потребоваться соответствующиеуправленческие решения.
Они могут быть связаны с изменением составакоманды, техник и технологий ее обновления, дополнительным материальным инематериальным стимулированием, ужесточением санкций за неисполнение /ненадлежащее исполнение норм, корректировкой этих норм или целей,организационными изменениями и т.д. При этом перед принятием решения онеобходимостидальнейшего существования конкретной команды в данномсоставе и внесении соответствующих корректировок ее лидер (либо внешнийсубъект воздействия, в компетенции которого находится судьба команды) должентщательно взвесить все аргументы «за» и «против», выявить и проанализироватьпричины каждого успеха и, что еще более важно, каждой неудачи на каждомэтапе жизненного цикла команды. Полезно, чтобы в мероприятиях по оценке идиагностике ошибок непосредственное участие принимали не только сами членыкоманды, но и пользователи результатов ее деятельности.В настоящее время рефрейминг признается эффективным инструментомвосстановления управленческих команд, как зарубежными, так и отечественнымиисследователями, экспертами и тренерами [6, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
