Диссертация (793148), страница 15
Текст из файла (страница 15)
С начала 2017 г. в 73 субъектах РФ внедрена модель мэра – «ситименеджера», нанимаемого по контракту на определенный срок. Показательно, чтов ряде городов инициатива отмены всенародных выборов глав городов исходилаот самих мэров, «уставших от многолетнего противостояния региональной игородской властей, от которого страдало, прежде всего, население: не выделисьсредства на инфраструктурные проекты» [102, с.
4]. По мнению экспертов,«молодая»политическая«федеральныйтренд»муниципалитетовпоэлитапомуниципальногоотменепричинепрямыхуровнянародныхзаинтересованности«вподдерживаетвыборовукрепленииглавсвоихаппаратных, статусных и административных позиций» [102, с. 5].Таким образом, в настоящее время можно говорить о тенденции сниженияконфликтогенностирегиональныхуправленческихкоманднаэтапеформирования команды.
Эта «установка» была инициирована реформамифедерального центра по укреплению вертикали исполнительной власти иподдерживаетсясегоднябольшинствомкреативныхглавмуниципальныхобразований России.2.«Срабатываемость»региональныхуправленческихкомандсубъекта РФЭто – наименее формализованный, но в то же время, самый ответственныйи болезненный этап командообразования, от успешности преодоления которогозависит дальнейшая судьба команды.На данном этапе члены команды лучше узнают друг друга и начинаютактивно самоопределяться. Усиливается конкуренция за обладание статусом вкоманде. Ведутся активные дискуссии о будущем объекта управления.Выявляются т.н.
лидеры «первой волны» - наиболее уверенные в себе, статусные,сильные, настойчивые, точно знающие, что и как нужно сделать, чтобы прийти куспеху.80Появляются первые результаты деятельности команды, нередко весьмауспешные. Это внушает оптимизм, как членам команды, так и внешнимконтрагентам. Однако нередко эта эффективность вскоре сходит на нет.Причиной является обострение конфликтогенности в управленческойкоманде.Конфликтымогутбытьразличногогенеза,иметьразличнуюпродолжительность, неодинаковую степень выраженности, могут быть вызваныкак внешними, так и внутренними факторами по отношению к команде [27, с.
4951].Природа конфликтов в регионах России может быть экономической,социальной, политической, даже психологической. Как было обосновано в части1.1. работы, десятилетие кризисов и неопределенности уже само по себе являетсямощным конфликтогенным фактором для команд субъектов РФ. Однако, вконтексте проблематики командообразования, важны не столько причины испецифика конфликта, сколько процесс управления им и его исход.
Инымисловами, сработанную управленческую команду отличает не количествоконфликтов, а умение справляться с ними, используя их как дополнительныйресурс эффективности.Вданном аспекте,серьезнымиконфликтогеннымифакторамидлярегиональных управленческих команд субъекта РФ являются: снижениебюджетной обеспеченности регионов за периодрегиональныхуправленческихэлитпо2014-2016 гг.;критериямкачествопрофессионализма,статусности, интеллекта, интегрированности, способности. Последний факторнаходит отражение в показателях некоторых рейтингов, таких как: «общественнаяподдержкаглавыконсолидации«эффективностьсубъектаэлитыиработыРоссийскойФедерации»,урегулированиявнутриэлитныхбюрократическогоаппарата»,«эффективностьконфликтов»,«эффективностьотношений с федеральным центром» [98].Задача лидера на этапе срабатываемости региональных управленческихкоманд заключается не в том, чтобы авторитарно «навязать» собственное видениепроблем и перспектив работы команды, а в том, чтобы вовремя оказать помощь в81решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различнымиточками зрения.
В то же время, руководитель на этапе «притирки» командыдолжен по возможности четко и аргументированно показать, что новые целидействительно способствуют выживанию команды и выгодны ей.Таким образом, срабатываемость региональных управленческих командзависит, с одной стороны, от личных и профессиональных качеств руководителя(потенциального лидера команды), а с другой – от «территориальногоменталитета», включая не только объективные особенности региона, но иособенности региональной управленческой элиты.Каковы критерии «сработанности» управленческой команды?Отвечая на данный вопрос, адепты теории и корпоративной практикикомандообразования выделяют следующую совокупность качеств «сработанной»управленческой команды:1) доверие друг к другу;2) открытое обсуждение идей и проблем;3) заинтересованность всех членов команды в принимаемых решениях ипланах;4) ответственность всех членов команды за выполнение /невыполнениепоставленных перед командой задач;5) нацеленность на достижение общей цели [35, с.118].Как достичь этих критериев срабатываемости управленческих команд?По мнению экспертов в области командообразования, необходимо вывестиконфликт в конструктивное русло и попытаться разрешить его таким образом,чтобы в будущем решение спорных ситуаций в данной сфере носилоконструктивный«рабочий»характер.Сработаннуюкомандуотличаетспособность справляться с конфликтными ситуациями.Критериями такой сработанности региональных управленческих командсубъектов РФ, которые можно выявить и «просчитать», являются:- стабильно высокие позиции субъекта РФ в различных региональныхрейтингах, вне тесной зависимости от методологии и областей измерения;82- конструктивный характер обсуждения и решения проблем, вызванныхконфликтными ситуациями;- преодоление порока «поклонения статусу» управленческой команды.Действительно, успешными являются регионы России, занимающиеведущие позиции в большинстве субнациональных рейтингов экономического исоциальногохарактера,которыепроводилисьв2013-2016гг.какгосударственными, так и негосударственными структурами.Далее, «сработанные» региональные команды отличает конструктивныйподход к решению конфликта.
Например, конфликт между представителямицентральной и региональной власти, вызванный ужесточением бюджетнойполитики в кризисный период, затронул даже «успешные» управленческиекоманды регионов – доноров. Однако, такие региональные управленческиекоманды, не боясь публично высказать суть проблемной ситуации, предлагаютфедеральному центру эффективные антикризисные меры. Это, в частности:сохранение регионам, которые самостоятельно добились роста бюджетнойобеспеченности, дотации на ее выравнивание в течениепропорциисофинансированиягоспрограмм;расходныхусовершенствование3-5 лет; сохранениеобязательствмеханизмаприоценкиреализацииэффективностидеятельности органов исполнительной власти субъектов РФ и механизмасубсидированиязатратнасозданиеинфраструктурыиндустриальныхитехнологических парков [58, с.2].Изложенное аргументирует необходимость преодоления в региональныхуправленческих команд субъектов РФ ситуации «фальшивого» согласия (прифактическом замалчивании проблемы), перехода к т.н.
конструктивномуконфликту (ситуации, когда члены команды не боятся вступать в споры порабочим вопросам, эмоционально обсуждать вопросы, аргументировать своевидение решения проблем).Наконец,интегральнымкачествомсработаннойкомандыпреодоление традиции «поклонения статусу» команды [35, с. 237].является83В аспекте проблематики исследуемой темы, симптомами «поклонениястатусу» в команде являются: бюрократизация управления, закрытость членовкоманды по отношению к «не своим людям», формализм в исполненииуправленческих задач, чиновничье высокомерие.Подобные симптомы, к сожалению, иногда встречаются в регионах России.Об этом свидетельствуют, в частности, результаты «контрольных закупок» выборочных проверок степени исполнения региональных управленческих командпоставленных перед ними задач в области улучшения предпринимательского иинвестиционного климата.
В данном формате, сами предприниматели выступают«тайными» покупателями государственных услуг и фиксируют отклонения междуцелевым и фактическим качеством их предоставления1.Преодолевая на этапе «притирки» порок «статусности», члены командыприобретают / улучшают способности ставить цели команды выше собственныхамбиций, демонстрируют требовательность к себе и коллегам, а также искреннеенеравнодушие и участие.Такимобразом,обеспечениесрабатываемостирегиональныхуправленческих команд субъекта РФ достигается за счет конструктивизацииконфликтов,преодоления«порокастатусности»,атакжеповышениякомпетенций коллективной эффективной работы у членов команды.3.Целеполагание региональных управленческих команд субъекта РФТретий этап жизненного цикла региональных управленческих команд –«целеполагание» - характеризуется активизацией мыследеятельности как лидера,так и членов команды.Важно помнить, что цель команды – это не всегда синоним цели, которуюей необходимо реализовать, в соответствии с интересами и потребностямиконтрагентов.Внешняяцелькоманды(победить,продемонстрироватьустойчивую эффективность в определенном периоде времени, либо достичьсверхэффективных результатов «здесь и сейчас»)- это только «вершина«Контрольная закупка» - метод мониторинга качества исполнения регионального инвестиционного Стандарта,проводимого Агентством стратегических инициатив в 2013 – 2016 гг.184айсберга», большая часть которого, скрытая от глаз внешних пользователей,представляет собой сложный «клубок» целей, амбиций, мотивов членов команды[103, с.
56]. Процесс упорядочения,иерархизации этих разноуровневых иразновекторных устремлений, вызванный необходимостью субъекта управленияоптимизировать процесс достижения внешней цели, называется целеполаганием.Методологические основы целеполагания глубоко проработаны в рамкахнаучной школы П.Г. Щедровицкого [104].
Мощный потенциал этой школыорганизационно-управленческого мышления, а также результаты и выводыведущих отечественных практиков – управленцев [105] и исследователей [11, 12],несомненно, должны быть востребованы в отечественной теории и методологиикомандообразования.Целеполагание деятельности команды может реализовываться на пятиуровнях: межличностный(оптимизация взаимодействия членов команды);управленческий (работа лидера с членами команды); социальный (межгрупповая,кросс функциональная коммуникация); организационный (стратегические итактическиецелисоциально-экономическогоразвитиярегиона);личный(взаимопонимание, мотивация членов команды, их профессиональный, карьерныйи личностный рост, самореализация).С методических позиций постановки целей команды, на данном этапе могутиспользоваться технологии поддержки принятия групповых управленческихрешений (например, метод проецирования, метод аналитической иерархии) [106,с.149-160].Рекомендуетсяиспользоватьмногоступенчатыйподходцелеполагания, когда лидер команды начинает с постановки «супер цели», ккоторой стремится вся команда, а затем намечает путь ее достижения, выстраивая«дерево целей» в процессе взаимодействия с членами команды.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
