Диссертация (1024839), страница 16
Текст из файла (страница 16)
ОрганизацияэффективнойСППРтребуетсозданиятакойструктурыуправленияфункционированием СЦ, которая обеспечивала бы оперативное взаимодействиеспециалистов - экспертов, необходимое для поддержки принятия решений.Известно, что самым дефицитным ресурсом в управленческой деятельностиявляется время руководителя, а если учесть, что ситуационный центр предназначенне только для прогноза и моделирования, но и для управления в оперативных91ситуациях, время для принятия решения становится дефицитным вдвойне и более.Следовательно, требуется найти способ быстро и полно представить руководителюи участникам совещания необходимую и полную информацию по проблеме. Этотспособ заключается в сжатии и представлении информации в наглядном виде.Ориентация на визуализацию (иллюстративную, когнитивную) практическихситуаций при помощи мультимедийных средств, поиск и установление причинноследственных связей рассматриваемых событий существенно упрощает процессподготовки и принятия решений, увеличивает их аргументированность [70].Визуализация информации в настоящее время становится активной: на экранеотображаются не только таблицы с цифрами или цветные графики, но реализуетсятакже образное представление ситуации и решений, понятное и легковоспринимаемоеЛПР.Сформированныеизданныхилиотражающиенепосредственно выведенные на экран гипотезы решений, образы, должныотвечать профессиональным навыкам лица, принимающего решение (ЛПР), испособствовать реализации его стратегии и тактики.С учетом процессов восприятия, мышления, познания, объяснения ипонимания в ПМК СЦ целесообразно использовать образно-когнитивные модели,основанной на формировании системы главных взаимосвязанных факторов поисследуемому вопросу, оценке направления и тесноты связей для определениязакономерностей в поведении системы с будущей имитацией воздействий длянахождения оптимальных, наиболее эффективных решений.
Главное, что приработе в СЦ когнитивный подход сосредотачивает внимание на процессах ихвизуализации, хранения, обработки, поиске новых вариантов и производстве новыхзнаний, учитывая при этом такое качество, необходимое для принятия решений, интуицию человека. Особенностью этих моделей является возможность учитыватьобщее, коллективное мнение специалистов в процессе анализа конкретнойпроблемы в СЦ, это делает технологию когнитивного моделирования одним изважнейших инструментов повышения скорости и эффективности решения задач вПМК СЦ [83].92На основе интегральной информации, которая находится в хранилищеданных ПМК СЦ, выстраивается работа всех других подсистем в рамках СППР, аименно [70]:подсистема управления и моделирования КПЭ;подсистемапланирования,бюджетированияифинансовойконсолидации;подсистема активного мониторинга и контроля;подсистема аналитики;подсистема отчетности;подсистема прогнозирования.Подсистема управления и моделированияпозволяет сформироватькорпоративные модели и метрики KПЭ и управлять ими.
С ее помощью достаточноабстрактные стратегические цели компании конкретизируются, переводятся внабор количественных показателей и привязываются к задачам и действиямподразделений. Подсистема помогает вести мониторинг деятельности компании врежиме реального времени, моделировать возможные сценарии развития ситуациив краткосрочной и долгосрочной перспективе. Определяя и отслеживая КПЭ,можно получить ответ на вопрос, насколько успешно проект ведет к намеченнымцелям.Как правило, выделяют три уровня показателей:целевые показатели — носят стратегический характер, это цели,которые нужно достичь в течение 3-5 лет;плановые показатели — определяются на 1 год вперед в результатеформирования годового бюджета;фактическиепоказатели—рассчитываютсяпорезультатамфактической реализации проекта.Если система показателей охватывает все аспекты проекта, то для болееудобной работы имеет смысл ранжировать КПЭ по степени важности — этопозволит быстрее принимать решения.93Другим вариантом формализации целей является использование системысбалансированныхпоказателей(ССП).ССПпредлагаетрассматриватьдеятельность в контексте четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы,обучение), для каждой из которых выбираются количественные показатели.Ключевое отличие от системы КПЭ заключается в том, что между всемипоказателями в рамках ССП установлены четкие взаимосвязи.
На практике дляэтого требуется последовательно ответить на следующие вопросы:какие финансовые результаты мы хотим получить?с какими клиентами и как нужно работать, чтобы достичь желаемыхфинансовых показателей?как и какие бизнес-процессы нужно перестроить и оптимизировать дляудовлетворения потребностей наших ключевых клиентов?какой квалификацией и какими знаниями должны обладать нашисотрудники, чтобы эффективно участвовать в реализации бизнес-процессов?В результате создается своеобразная система координат, по которой можнооценивать все решения и действия в контексте достижения целей.Важным компонентом ПМК является подсистема планирования,бюджетирования и финансовой консолидации. С ее помощью формируетсяресурсноеобеспечениедействийхолдинга:присоставлениибюджетастратегические цели и задачи холдинга увязываются с теми объемами средств,которые у нее есть или скоро появятся. При планировании подсистема позволяетпосмотреть данные по предыдущим годам, выявить тенденции и закономерности ииспользовать их для формирования бюджета — это поможет сделать его болееобоснованнымиточным.Другаявозможность—применениеметодамоделирования «что, если», с помощью которого можно составить нескольковариантовплана(например,«оптимистичный»,«реалистичный»,«пессимистичный»), анализировать и сопоставлять их, а затем в каждыйконкретный период выбирать наиболее актуальную версию.Подсистема активного мониторинга и контроля используется дляпостоянногомониторингавыполненияплановибюджетов,достижения94зафиксированных значений показателей.
Подсистема дает возможность настроитьавтоматическую подготовку нужных отчетов к заданному времени, их рассылкуопределенному кругу лиц. Это особенно важно в плане контроля соблюдениялимитов бюджетов и предотвращения «выхода» отдельных КПЭ за установленныеграницы. Если подсистема видит, что складывается подобная ситуация, то онаавтоматическирассылаетсоответствующиеоповещенияответственнымруководителям и формирует пакет документов и отчетов, которые позволят понятьпричины отклонений и принять упреждающие меры. При этом можносформировать различные группы адресатов для получения подобных оповещенийв зависимости от степени критичности проблемы.
К примеру, если отклонение отплананезначительно,тоинформацияпоступиттольковфинансовоеподразделение, если допустимый лимит превышен в несколько раз — данныеотправляются уже всему топ – менеджменту компании.Подсистема аналитики является одним из основных компонентов системыподдержкипринятиярешений.Подсистемапозволяетпроанализироватьнакопленные данные (поддерживаются такие виды анализа, как анализ «что если»,анализрисков,целевойфункции,чувствительности,корреляционно-регрессионный и оптимизационный анализ) и применить к ним математическиеалгоритмы. Это помогает не только получить ответ на вопрос «как сейчас дела вхолдинге?», но и понять, почему ситуация сложилась именно так, и затемсмоделировать ее дальнейшее развитие.Таким образом, СЦ можно рассматривать в качестве информационнотехнологической платформы для создания контроллинговых центров на основеSSC.
СЦ в сочетании с ПМК целесообразно использовать как инструментарийконтроллинга для реализации функций контроллингового центра.Реализация контроллинга в сервисном центре предполагает разработкуорганизационно-методическогокомплексаконтроллингасостоящегоиз:принципов и подходов к определению форм организации работы СЦ, функцииконтроллинга и уровень квалификации контроллеров, набор инструментовконтроллера, необходимый для реализации поставленных задач, алгоритм95структурно-организационного взаимодействия контроллеров с руководствомхолдинга, руководителями и контроллерами остальных бизнес-единиц.Выводы во главе 21.
С учетом специфики сферы ТКО обоснован переход от множествасамостоятельных,номалоэффективныхорганизацийкмежрегиональнойхолдинговой структуре как новой форме управления организациями сферы ТКО.Новая форма организации должна отвечать современным требованиям и учитыватьмировой опыт создания крупных интегрированных структур и основываться наиспользовании концепции центров совместного использования (SSC). Показано,что такие структуры более эффективны, так как в них аккумулируютсявозможности промышленного, финансового и инвестиционного капитала, в томчисле за счет привлечения частных инвестиций в эту сферу.2.
В целях оптимизации расходов на управление, а также роста гибкости иадаптивности в управлении холдингами реализован подход, базирующийся навыделении и передаче стандартизированных процессов из управляющей, головной,компании холдинга в сервисный центр. Для эффективной организации работысервисного центра по выполнению функций, координации бизнес-единиц,взаимодействию с управляющей компанией холдинга и стейкхолдерами создаетсяконтроллинговый центр.3. Практическая реализация концепции контроллинга в сервисном центрепредполагает разработку организационно-методического комплекса контроллинга,состоящего из: принципов и подходов к определению форм организации работыСЦ, функции контроллингаи уровняквалификации контроллеров, наборинструментов контроллера, необходимый для реализации поставленных задач,алгоритмструктурно-организационногоруководством холдинга, руководителямиединиц.взаимодействияконтроллеровси контроллерами остальных бизнес-96Глава 3.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНИЯОБЪЕКТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ3.1. Основные положения методологии исследования контроллингаЭкономическая методология является важным разделом экономическогознания и изучает методы экономической науки.Формально методология ориентирована на операции, при помощи которыхсоздается знание, поэтому данный термин включает методы, исследовательскиепроцедуры, техники, способы обработки и сбора данных [21, 124, 127, 128, 151,165, 196].Содержательновметодологииреализуетсяпоисковаяфункцияисследования. Теоретические знания, описывая и объясняя предметную область,одновременно являются инструментом поиска нового знания.Целеполаганием экономической методологии является: проведение анализапроблем, исследование критериев и способов ее решения; исследование методов иприемов изучения процессов в экономике; определение основных этаповэкономического исследования, а также изучение и разработка процедур иалгоритмов исследования в предметной области [165].Сложность и динамичность управления сферой сбора, вывоза и утилизациитвердых коммунальных отходов требует разработки и создания методологии,которая смогла бы обеспечить эффективное функционирование и инновационноеразвитие всей системы [37, 49].Главноеусловиеэффективногофункционированияэтойсферы-способность своевременно оказывать качественные услуги населению.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
