Диссертация (1024839), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Кроме того, экономическая эффективностьобщего центра обслуживания во многом зависит от его местоположения.Основным стимулом создания SSC является экономия на объемах иповышение интенсивности работы сотрудников, которая достигается за счетвынесения поддерживающих функций в отдельную сервисную структуру.72Согласно данным консалтинговой компании PwC [277], расходы наперсонал составляют 79,3% от общих затрат на содержание SSC. Затраты насодержание SSC в расчете на сотрудника составляют 1 068 594 рубля в год, в товремя как медиана российского рынка – 8 063 559 рублей в год.Зарплата специалистов в SSC составляет порядка 52 тысяч рублей в месяцдо вычета налогов, а вознаграждение руководителей — около 163 тысяч рублей.При этом структура российских SSC весьма иерархична: существует в среднем 4должностных уровня для руководителей и специалистов.
В PwC посчитали, что наодного руководителя приходится примерно 9 подчиненных.Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников в целомодинакова: постоянная часть вознаграждения составляет порядка 82%, переменная— 18%. Премируют сотрудников в основном по итогам года.На нематериальной мотивации в SSC стараются экономить. Если в среднемпо рынку на социальный пакет сотрудника компания тратит порядка 30 тысячрублей в год (по данным исследования PwC [277]), то на работника SSC расходуетпорядка 20 тысяч.
Средняя стоимость дополнительных льгот на сотрудника —1630 рублей, на одного руководителя — 1511 рублей в месяц, на одногоспециалиста — 1667 рублей.Самый распространенный социальный пакет для персонала SSC включаетдобровольное медицинское страхование, корпоративную мобильную связь ивозможность корпоративного обучения. Реже компании предлагают ротациюкадров, гибкий график, возможность частичной занятости и удаленной работы. Приэтом российские SSC экономят на нематериальной мотивации работников кудачаще зарубежных.Хотя мы видим определенную экономию для компаний за счет созданияSSC, в структуру и организацию работы центров зачастую заложеныконтрпродуктивные условия, снижающие общую эффективность.
Это можновидеть по уровню текучести кадров, особенно в категории специалистов, котораясоставляет порядка 16% (в группе руководителей – всего 4%). В течение первогогода работы увольняются примерно 33% специалистов, в основном в возрасте от7326до35лет.Основныепричиныувольнения–предложениеболеепривлекательной работы с лучшими условиями оплаты, слишком большие объем инапряженность труда.Уровень абсентеизма, то есть уклонение от обязанностей или частотаслучаев отсутствия на работе по неуважительным причинам, среди специалистовсоставляет 3,2% (аналогично «рыночным» 3,5%), но из-за более высокойинтенсивности труда отсутствие сотрудников SSC на месте в течение дня сильнееотражается на работе центра, чем отсутствие специалиста в любой другойорганизации.
Абсентеизм среди руководителей SSC составляет порядка 1,7%.Можно было бы считать нестабильность коллективов SSC закономернымрезультатом напряженного режима труда, однако зарубежный опыт показывает,что работодателям под силу исправить ситуацию и увеличить продуктивностьсвоих центров обслуживания. Не совсем благоприятная ситуация с текучестью ивовлеченностью специалистов в SSC обусловлена несколькими причинами.Первая — это практика премирования. Материальная мотивация в SSCразвита слабо: сотрудник может влиять на размер своего вознаграждения впределах 18% от его суммы. Премии выплачиваются редко – чаще всего по итогамгода, что не мотивирует. Назначаются премии по результатам ключевыхпоказателей эффективности, но ситуация осложняется тем, что российские SSCиспользуют не индивидуальные, а «коллективные» КПЭ.
Индивидуальная частьможет раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками. Все этосоздает ситуацию нервозности и нездоровой конкуренции в коллективе на фонеочень интенсивной, трудоемкой и часто рутинной работы.Вторая причина — экономия на социальном пакете работников SSC,которую мы рассмотрели выше.Третья причина нестабильности коллективов и снижения продуктивностиработы SSC, на наш взгляд, кроется в политике найма и HR-сопровождения. Еслируководителей SSC набирают в основном внутри компании (77%), то специалистов– главным образом на открытом рынке труда и выпускников вузов.
Такимсотрудникам нужны серьезные программы адаптации и понимание карьерных74перспектив в компании, иначе SSC так и будут растить кадры для рынка. Арасходы на обучение сотрудников SSC немалые.Наличие определенного уровня технических навыков принципиально дляспециалистов SSC, поэтому обучение охватывает такой высокий процентработников центра — почти 80%. Как выяснили эксперты PwC, высокая стоимостьчаса обучения обусловлена активным привлечением внешних провайдеров.При этом время обучения сотрудника SSC в три раза меньше, чем в среднемпо рынку и составляет всего 4,3 часа.
Этого явно недостаточно, и руководителивынуждены тратить примерно 20% своего дорогостоящего рабочего времени надополнительное обучение подчиненных в процессе работы. То есть обучениеполучается «золотым»: компания сначала оплачивает недешевые услуги внешнихтренеров, а потом ежемесячно — 20% зарплаты руководителей (порядка 33 тысячрублей на девять подчиненных, или 3600 рублей на одного специалиста).Такая ситуация с обучением складывается, возможно, из-за того, чтоуправление обучением осуществляется в основном не на месте, а на уровнекорпорации, и КПЭ руководителей SSC никак не связаны с эффективностью истоимостью обучения.
У руководителей есть КПЭ «Эффективность затрат»(отношение фактических операционных расходов к бюджету). По этой или какойто иной причине у внешних провайдеров закупается меньше обучения, чем нужно,руководители сами доучивают подчиненных, а на HR-службу в SSC тратится всего1.1% от общих затрат на содержание центра.Удивительно также, что управление результативностью реализуется накорпоративном уровне, а вознаграждениями и льготами занимается служба кадровSSC.С учетом всего вышеназванного обнаруживаются дополнительныевозможности повышения эффективности работы SSC.
Например, за счет снижениятекучести кадров (соответственно и расходов на подбор и обучение новыхспециалистов). Для этого необходимо изменить структуру расходов, направивбольше ресурсов на выстраивание кадровой политики в SSC с фокусом наудержание персонала, создание понятных карьерных лестниц для специалистов.75Также стоит поработать над имиджем SSC как работодателя, способногообеспечить непрерывное профессиональное развитие на разных проектах,благоприятную среду для профессионального общения, экспертизу и карьерныеперспективы.Целесообразным представляется введение индивидуальных КПЭ дляспециалистов, увеличение переменной части их вознаграждения. Это поможетснизить стресс, повысит мотивацию и заинтересованность персонала в выполненииработы.
Было бы неплохо пересмотреть и КПЭ руководителей, добавивответственности за реализацию процессов.Сэкономить можно было бы на переориентации обучения с внешнего навнутреннее, как это делают многие SSC за рубежом. Кроме того, наличиеквалифицированных и настроенных на построение карьеры в компанииспециалистов дает возможность шире развивать практику делегирования инаставничества в SSC. В перспективе это позволит снизить потребность в большомчисле«дорогостоящих»руководителей,создатьболее«горизонтальную»структуру управления и высвободить те самые 20% рабочего времени, оставшихсяу руководителей, которое они сегодня тратят на обучение персонала.Разумеется, работа в SSC должна быть конкурентной по зарплате исоциальному пакету в сравнении с аналогичными вакансиями в «традиционных»компаниях.
К слову, если зарплаты сотрудникам считаются внутри SSC, а неаутсорсинг-провайдером, есть риск утечки информации о размере окладовруководителей,которыевтрое превышаютзарплатуквалифицированногоспециалиста. На это тоже стоит обратить внимание.Еще 10 лет назад 42% SSC находились в США и еще по 6% – в Испании,Великобритании и Индии. В последние три года в Штатах их открыли только 13%организаций. Количество локаций увеличилось, добавились «новички» – Чили иМексика, выросла привлекательность Китая, Бразилии и Финляндии, появилисьновые лидеры: страны Латинской Америки, в особенности Бразилия, и ВосточнойЕвропы – Польша.Среди российских общих центров финансового обслуживания «пионером»76считается«ТНК-ВРБизнессервис»,созданный«ТНК»в2001годуиобслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.Системно создавать такие SSC российские компании начали примерно 10лет назад.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
