Диссертация (1024839), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Новые организационные структуры управления как институциональныекомпоненты системы контроллингаКлассические организационные структуры недостаточно приспособленыдля частых изменений и весьма болезненно реагируют на них. Тем не менее дляобеспечения работоспособности и устойчивого существования в агрессивнойвнешней среде бизнес-системе необходимо приспосабливаться к ее изменениям.В таких условиях появилось понятие «новые организационные структурыуправления», которые базируются на принципе управления необходимым наборомфункционала.
В таком случае управление людьми, которые реализуют функционал,подменяется управлением функционала независимо от того, кто являетсяисполнителем этого функционала [217].Основным трендом в современных организациях становится передачаосновныхфункцийуправлениятретьимлицам.Теперьнесотрудникиподразделения внутри организации выполняют определенный набор функционала(например, финансы, IT-технологии или персонал), а выполнение этих функцийвозлагается на сервис-центры, специализирующиеся на конкретном процессе.Практически речь идет об аутсорсинге функции управления.Применение новых организационных структур возможно на разных стадияхразвития организации. Эти структуры на стадии формирования и развитиякомпании значительно увеличивают ее возможности, а для тех организаций,которые работают на стадии стагнации, такие схемы управления обеспечиваютснижение непроизводительных расходов, то есть снижают затраты до минимума.Основнымусловиемсуществованияподобноговидаструктурорганизационного управления является возможность доступа к информации попредложению реализации функционала внешними контрагентами.Эффективное существование таких организационных структур зависит от81наличиясоответствующегопрограммногообеспечения,атакжеегосвоевременного обновления.Применяя такого вида организационную структуру, бизнес-системануждается в других квалифицированных кадрах, а также в специалистах посистемной интеграции функционала.
В новых организационных структурахснижаются требования к руководителям как лицам, принимающим решение, ноповышаются требования к ним как к специалистам по системной интеграциифункционала [34, 65, 92, 93, 94, 233, 234].Конечно, такие виды структур не отрицают присутствия классическихлинейно-функциональныхструктуруправления,носминимумомвысокопрофессиональных специалистов в штате собственной компании.
Многиморганизациям просто невыгодно содержать штат профессионалов в той или инойобласти, так как необходимость в них может и не возникнуть, а издержки за оплатутруда постоянно увеличиваются. Руководителю в таком случае выгоднееобратитьсякпоставщикутребуемогофункционалапривозникновениипотребности в нем.Изменение организационной структуры управления – всегда определеннаяреакция на изменения во внешней среде, самой внешней среды, ресурса компаниилибо стратегии развития компании.
Это влечет за собой изменение всехсоставляющих бизнес-системы – подсистем и требует изменения способауправления ими. Изменение организационной структуры является и следствием, ипричинойизменениясистемпланирования,бюджетирования,мотивации,управления персоналом. Залогом успешного развития организации в таком случаебудетявлятьсякомплексное,своевременноеикачественноеизменениеорганизационной структуры управления [42, 48, 50].В процессе развития управления в холдингах и возникновения постоянныхили временных субъектов холдингового управления возникают разграничениямежду объектами, субъектами корпоративного и холдингового управления.Правильно подобранная организационная структура управления — основауспешной деятельности любого предприятия, это утверждение как никогда82актуально для холдинга, так как его масштаб гораздо больше. Кроме этоготехническая, юридическая, региональная ресурсная неоднородность холдингатребует особого внимания при построении эффективной и динамичнойорганизационной структуры управления.На практике подобного рода изменения происходят не сразу, в таком случаемы можем говорить об инерционности бизнес-системы.
Изменение всехкомпонентов и организационной структуры в целом невозможно за короткийпериод времени. Это связано с тем, что изменение организационной структурыдолжно происходить комплексно (вместе с изменениями бизнес-системы в целом).Основнаязадачаприпостроенииэффективнойструктурыорганизационного управления в холдинге – с минимальными ресурсными потерямиподстраиваться и принимать условия внешней среды, тем самым бытьконкурентоспособнымнарынке.Втакихусловияхприменениеновыхорганизационных структур с использованием сервис-центров становится всеактуальнее.Сервис-центры, расположенные как во внешней, так и во внутренней средеорганизации, становятся поставщиками необходимого набора функционала,параметры которого определяются как руководством бизнес-системы, так иусловиями внешней среды.Для успешного функционирования такого типа организационных структуруправления предъявляются высокие требования к профессионализму руководителябизнес-системы(какпостановщиказадачипараметровреализуемогофункционала).
А функционирование организационной структуры такого типануждается в постоянном мониторинге служб сервис-центров о качествевыполнения работ, изменении цен на услуги и прочее.Для эффективного функционирования бизнес-системы в рамках новыхорганизационных структур управления в практике западных компаний внедряетсяи успешно применяется работа по передаче однотипных, часто повторяющихсяфункций специализированному общему центру.Концепция общего центра обслуживания сегодня находит спрос и в России.83Большим отечественным фирмам новая схема позволяет не только существенноснизить издержки, но и сделать систему управления более открытой. В последниенесколько лет ряд больших российских предприятий начали внедрять новую схемуведения бизнеса, имеющую название «Общий центр обслуживания» (ОЦО).
Насамом деле словосочетания «общий центр обслуживания бизнеса» или «общийцентр обслуживания» являются почти прямым переводом английского вариантаBusiness Shared Services Center.В наши дни, когда рентабельность становится важнейшим показателемжизнеспособности бизнеса, а потребители предъявляют все более высокиетребованиякобслуживанию,оптимизациязатратстановитсяжизненнонеобходимой, как и повышение качества работы с клиентами.Эти задачи одновременно и успешно решаются при создании Общего центраобслуживания,которыйберетнасебявсеподдерживающиефункции(бухгалтерский учет, управление кадрами, поддержка заказчиков и т.д.), несвязанные напрямую с бизнес-деятельностью.Концепция общего центра обслуживания заключается в передаче рутинныхфункций специализированному центру и в концентрации ресурсов на решенииосновных бизнес-задач.Первоначально общие центры обслуживания создавались для оптимизацииотдельных функций дочерних компаний холдингов, но на сегодняшний деньпреимущество имеют многофункциональные SSC [76].
Такие центры позволяютобслуживать как комплексные бизнес-процессы, так и оптимизировать наборыфункций.На сегодняшний день одним из трендов в практике управления являетсяпостроение больших многофункциональных сервис-центров.В целом такая передача функций имеет много общего с аутсорсингом, когдаподобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Только в данном случае вроли подрядчика выступает специально созданное самостоятельное подразделениекомпании.Как зарубежная, так и отечественная практика показывает, что внедрение84такого вида подразделений имеет огромный успех. Многие крупные российскиепредприятия уже успешно внедряют сервис-центры. Первоначально это былиэнергетические компании, затем центры обслуживания появились в нефтяныхкорпорациях, сотовых компаниях и на предприятиях других отраслей.Функциональный подход к построению новой организационной структурыуправления, в которой на первый план выходит управление не людьми, а наборомфункций, подразумевает их эффективное распределение и передачу рутинных иповторяющихся операций в сферу компетенций сервис-центра.
В этом случаесоздание ОЦО имеет ряд преимуществ:менеджмент и акционеры предприятия имеют возможность получитьдоступ к стандартизированной, более проверенной и своевременно обновляемойинформации по всем компаниям, входящим в бизнес-систему. Таким образом,бизнес, в котором зачастую принимают участие несколько юридических лиц,становится более прозрачным и управляемым;оптимизация за счет обработки большого количества операцийприведет к снижению совокупных издержек на бухгалтерский и финансовый учет,деятельность по закупкам, управление информационными системами, наменеджмент кадров и т. д.;создание SSC позволяет компаниям географически развивать бизнес,минимизировать издержки по поддержке подразделений, филиалов и дочернихкомпаний и сокращать время прохождения данных.
Все транзакции могут бытьобработаны в режиме реального времени;сведение к минимуму бумажного документооборота, снижениенагрузки на персонал по выверке первичной документации. При таком подходе,операцииподокументооборотупервичныхдокументовстановятсяцентрализованными;долговременное и надёжное хранение электронных копий первичныхучётных документов, привязка электронных образов документов к операциям вучётной системе и консолидация фонда первичной документации головного офисаи предприятий;85использование наиболее современных ИТ-решений, при этом припереходе к новым технологиям и лучшей практике затраты времени и средствнезначительны.Новыеорганизационныеструктурызначительноповышаютинвестиционную ликвидность как предприятия в целом, так и отдельныхкомпаний, перешедших на работу по новой модели.
Кроме того, примасштабировании бизнеса и покупке (образовании) новых фирм технология SSCпозволяет в наиболее короткие сроки объединить новые подразделения в ужесуществующую технологическую и управленческую иерархию предприятия.Сервис-центр также обеспечивает при этом необходимый в современных условияхуровень инновативности в области реализации бизнес-процессов.Для регулирования взаимоотношений между управляющей компанией исервис-центром может применяться процедура внедрения системы контроллинга,которая сопровождает и координирует управление децентрализованными бизнесединицами, учитывая стратегические цели и задачи бизнес-системы в целом, аспециалист по контроллингу является компетентным контактным лицом иконсультантом для децентрализованных бизнес-единиц и действует при этом каксвязующий элемент с управленческим функционалом и сервис-центром.Новые организационные структуры управления подразумевают, чтоспециалисты службы контроллинга умеют работать не только с функциональнымиподразделениями внутри, но и вынесенным функционалом во внешнюю среду.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
