Диссертация (1024839), страница 11
Текст из файла (страница 11)
В первую очередь это относится ксфере ТКО как одной из подсистем – системы социально-экономического развитиягорода.В то же время по существующему законодательству работы по оказаниюуслуг в сфере сбора, вывоза и утилизации твердых коммунальных отходов могутвыполнять организации всех форм собственности. Организация оказания услуг вданной сфере характеризуется, как показали исследования российского рынка, тем,что на этом рынке действует множество независимых и малоэффективныхорганизаций (игроков). Однако в мировой практике наметился тренд к интеграцииорганизаций, оказывающих услуги в сфере ТКО.67В России в сфере ТКО интеграция еще находится в стадии становления, встадии решения организационно-методических вопросов, хотя мировой опытпоказывает, что крупные интегрированные структуры более эффективны, так как внихаккумулируютсявозможностипромышленного,финансового,инвестиционного капитала.Исследования различных существующих структур управления в даннойсфере показали, что наиболее эффективной формой интеграции является холдинг.В холдинге решаются задачи организационно-правового руководствабизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межрегиональныхотношений согласно целям деятельности.Необходимо отметить специфику организаций в сфере сбора, вывоза иутилизации твердых коммунальных отходов, которая в первую очередьзаключается в том, что они оказывают услуги на конкретной территорииконкретногомуниципальногообразования.Всвязисэтимвсистемеклассификаций холдингов автор предлагает выделить межрегиональный холдинг,сферой деятельности которого является один или несколько регионов.Преимущество холдинговой формы условно можно разделить на двегруппы: первая связана с эффектом интеграции, а вторая связана со спецификойименно этой формы предпринимательского объединения.Эффект холдинга как синергетический эффект системы заключается в том,что преимущества от объединения достигаются не арифметическим сложением, аинтегрированием возможностей организаций, входящих в структуру холдинга.Организации, входящие в холдинг, самостоятельно не в состояниипересматривать основы функционирования: определять миссии, цели, функции,задачи, отличающиеся от всей системы холдинга.
В этой связи нужна разработкаметодологических основ взаимодействия в рамках единой организационнойструктуры для создания центров, обеспечивающих координацию как внутреннихструктурных подразделений холдинга, так и внешних отношений. Подобныецентры совместного использования (SSC) стали для многих западных корпорацийобычной практикой.68Исследования фирмы Deloitte [276] показало, что 42% компанийрасполагают одним таким центром, 23% - до трех центров, 10% - более пятицентров.При этом 30% центров обеспечивают работу в одной стране, 18% - внескольких странах, а 30% – глобально. Более половины всех центров –многофункциональные, 15% - реализуют две функции, 28% - три и более.Центры совместного использования возникли в ряде компаний в Европе иСША для реализации функций бухгалтерского учета и начисления зарплаты, ITобеспечения, кадрового делопроизводства, взаимодействия с поставщиками, callцентра, чтобы сконцентрировать функции корпорации «в одних руках», обеспечивединство методик и подходов, уменьшение фискальных и прочих рисков иснижение издержек.
Не менее важные эффекты SSC – более легкое создание баззнаний, экспертизы в рамках функций, облегчение решения задач техническогообеспеченияпроцессов,централизованногоуправленияразвитиемипреемственностью персонала, адаптации и обучения работников.
Более того, SSCявляются значимым слагаемым успеха при экспансии на новые национальныерынки. Сегодня SSC широко используют такие корпорации, как Shell, HewlettPackard, Coca-Cola, McDonald’s, Citigroup и другие. Что касается сниженияиздержек путем создания SSC, то оно не эфемерно, а вполне реально и доказано.Вынесение в SSC функции снабжения и закупок позволяет экономить на объемах.Известен пример колоссальной экономии авиаперевозчика Boeing, выделившего вSSC службу поддержки. Банк Standard Chartered сэкономил 8 млн. долларов за счетвывода в Единый центр HR-функции.
Сводная статистика показывает, что за трипять лет использования SSC затраты на ведение финансового учета снижаются на20-40%. После того, как NASA вынесла в SSC управление персоналом ифинансами, работу с поставщиками и IT-сервисы, его расходы сократились на 510%, то есть на 15-20 млн. долларов в год.Однако экономия – не все, что дает SSC бизнесу. Многие компаниипризнают, что центры совместного использования помогают тщательнееконтролировать реализацию функций, сокращают процесс создания и внедрения69новых бизнес-процессов, быть гибче. В корпорации SONY выбор в пользу SSCобъясняют потребностью в сохранении знаний и ноу-хау внутри компании. Сейчасрынок SSC растет в мире хорошими темпами.По данным исследования HR Service Delivery and Technology SurveyExecutive Summary Report, проведенного агентством Towers Watson среди 630организаций из Северной Америки, Европы, Ближнего Востока и Азии, 44%компаний собираются менять HR-структуру в течение ближайших двух лет.Потребности в переменах вызваны грядущей реструктуризацией бизнеса,желанием повысить эффективность расходов, достичь эффекта синергии,улучшить качество выполнения HR-функции, сократить издержки, поддержатьвыход на глобальный рынок.
Почти 40% компаний видят SSC инструментомдостижения своих целей. Около трети респондентов выведут в уже имеющиесяSSC больше HR-функций, 26% опрошенных передадут часть кадровых функций нааутсорсинг. Показательно, что ни одна компания, пользующаяся SSC, не планируетот него отказываться. Использование SSC закономерно сопровождает аутсорсингбизнес-процессов.
Среди крупнейших компаний распространена так называемая«гибридная» модель, когда корпорация имеет свой общий центр обслуживания ипри необходимости пользуется услугами внешних провайдеров BPO-аутсорсингапо всему миру. Так, например, автоконцерн Damlier передал финансовую функциюв собственный SSC в Берлине, а обработка транзакций ведется внешнимпровайдером на Филиппинах. Как правило, провайдерам аутсорсинга передаютсяузкоспециализированные функции, для выполнения которых требуется особеннаяэкспертиза и квалифицированный персонал.
Поэтому в числе наиболееподверженных передаче на аутсорсинг задач – расчет заработных плат,корпоративное пенсионное обеспечение, медицинское страхование, релаксацияспециалистов. Корпорации и компании меньше также используют Общие центрыобслуживания (ОЦП) под управлением сторонних провайдеров. Например, привыходе на индийский рынок PepsiCo начала активно использовать там именноаутсорсинговую SSC-модель.В России тоже есть Общие центры обслуживания, оказывающие услуги70аутсорсинга. Пока такие SSC в основном ориентируются на материнские компанииидополнительно«подрабатывают»навнешнемрынке.Срединих–Информационно-технологическая сервисная компания (ИТСК), образованная пятьлет назад «СИБУРом» и «Газпромнефтью», и «Региональный технический центр»ТНК-BP, оказывающий услуги телефонии, доступа в интернет и сотовой связи.Потенциальный аутсорсер – «Сбербанк-Технологии», созданный несколько летназад для разработки IT-систем ведущего банка страны.Редкий инсорсинговый проект, полностью отделившийся от материнскойкомпании,–системныйинтегратор,поставщикуслугсвязиителекоммуникационного оборудования «Сибинтек».
Он появился в 1999 году каксервис-центр ЮКОСа и в 2008 году вышел на внешний рынок. Успешныхпримеров создания полноценных SSC, обеспечивающих реализацию HR-функции,на российском рынке пока нет. Есть, правда, корпоративные университеты, давноживущие своей жизнью и оказывающие услуги рынку. Например, Высшая школауправления и инноваций (ВШУИ), созданная АФК «Система» и МГУ им.Ломоносова, обучает не только работников МТС, но и является «кузницей кадров»для многих других high-tech компаний. Впрочем, и в России интерес к аутсорсингуHR-функций вполне может стимулировать появление полноценных SSC подуправлением провайдеров с соответствующей специализацией. Сегодня виден ростспроса на аутсорсинг учетных функций, юридических и аудиторских услуг.
Этопозволяет предположить, что у российских компаний в ближайшее время появятсяпохожие возможности оптимизации расходования средств и повышенияэффективности управляемости бизнеса, как и у зарубежных.В мировой практике, по данным Deloitte [276], в SSC чаще всего выносятфинансовую функцию (кредиторская задолженность, обработка счетов и ведениебухгалтерского учета), HR, IT, снабжение и расчет налогов.
Из узких HR-функций– расчет заработной платы и учет рабочего времени, кадровое делопроизводство иотчетность.Фактическиобщиецентрыфинансовогообслуживания,ведущиебухгалтерский и кадровый учет, готовящие отчетность и считающие зарплату,71наиболее распространены в мире и востребованы в нашей стране (Таблица 9).По данным Deloitte, основные мотивы создания SSC следующие [276]:проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);ответ на рецессию в мировой экономике (11%);потребность в усилении внутреннего контроля за процессами (9%);рост конкуренции (8%);необходимость увеличить долю рынка (7%);проведение сделки слияний и поглощений M&A (6%).Таблица 9.Перечень процессов, передаваемых в SSC в РоссииКак видно из Таблицы 9, главной целью создания SSC в большинствеслучаев является уменьшение расходов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
