Диссертация (786113), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Критериемклассификации является доля от общей стоимости: группа «A» - до 80%, группа«B» - от 80 до 95%, группа «C» - от 95 до 100%;- построение графика – кумулятивная кривая плотности распределения(рисунок 18).Стоимость, %ABCКоличество, %Рисунок 18. Кривая Парето (результаты ABC-анализа).Всоответствиисхарактеристики (таблица 5).группойпоставщикапредлагаютсяследующие102Таблица 5. Характеристики постащиков.ГруппаХарактеристикаAСтратегические поставщики, работе с которыми должно бытьуделено большое внимание. Требуется:- применять выгодные условия оплаты за продукцию;- планирование и контроль графиков оплаты;- планирование поставок продукции;- болееточныйПродолжениетаблицы5 анализ закупочных цен на продукцию;- более тщательный контроль качества продукции;- поставка партиями, оптимальными для предприятия;- сокращение сроков поставки;- быстрое информирование поставщика об изменениях в заказепродукции.BХарактеризуютсясреднимистоимостнымиоборотами.Взависимости от их значимости с ними поступают, как споставщиками группы A и C.CМенее значимые поставщики (большое количество, небольшиеобороты).
Цель – снижение затрат на оформление заказов.Требуется:- упрощение оформления заказа;- упрощенный контроль оплаты;- наиболее выгодные варианты поставок, возможно большимипартиями;Для каждого поставщика можно провести ABC-анализ поставляемойпродукции, и особое внимание уделять оптимизации поставок продукции «А» у«А»-поставщиков.Для всех поставщиков группы «А» подсчитываются показатели качествапоставляемой продукции и OTD (on-time delivery ratio). OTD рассчитывается какотношение количества продукции по заказу, поставленного во время к общемуколичеству продукции по заказу [22]. Если закупка партий товара осуществляется103по заказам на закупку, то OTD рассчитывается за период заказа.
В случаепоставки продукции с опозданием количество поставленной продукции не в сроксуммируется с общим количеством продукции по заказу для расчета показателяOTD в следующем периоде. Отслеживается динамика указанных показателей. Дляданных показателей выделяются оптимальные и критические значения (рисунок19). Например, для предприятия по производству деталей авиационныхдвигателейоптимальнымзначениемданногопоказателяявляется95%,критическим – 87% [23]. В случае появления критических значений, предприятиепрекращает работу с такими поставщиками.
Сопоставление этих показателей даетнаиболее полную картину результата работы с поставщиками.OTD, Поставщик А%Оптимальноезначение (95%)Критическоезначение (87%)Рисунок 19. Динамика показателя OTDАвтоматизация бизнес-процессовДля повышения эффективности управления закупками автором разработанамодель информационной системы планирования закупок и контроля завыполнением заказов.
Назначение созданной информационной системы –автоматизацияпланирования закупок промышленного предприятия путемприменения средств вычислительной техники для обработки больших объемов104поступающейинформации,атакжеотслеживаниевыполнениязаказовпоставщикам.Целями создания информационной системы планирования закупок товарноматериальных ценностей (ТМЦ) являются:- повышение точности и оперативности планирования закупок ТМЦ;- повышение производительности и эффективности труда персонала службызакупок через автоматизацию их работы;- обеспечение высокой скорости доступа к необходимой информации,касающейся плана закупаемой продукции, оформления документов для заявки назакупку, составления отчетов по выполнению плана закупок и выполнениюзаказов, а также качества и достоверности ее представления;- повышение эффективности контроля выполнения заказов поставщикам;- повышение оперативности и качества управленческих решений.ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2Во второй главе диссертации представлены следующие теоретические ипрактические результаты, определяющие научную новизну и являющиесяпредметом защиты:1.Обоснованымеханизмапредложенияуправленияэффективностисистемыпореализациипроизводствомпроизводстваикакпроектно-процессногоинструментабизнес-процессовповышенияпредприятийавиадвигателестроения.
Данный механизм отличается от ужеизвестныхпроектного и процессного подходов применением системного подхода куправлению проектами по совершенствованию бизнес-процессов предприятияавиадвигателестроения, формализацией правил управления процессами внутрипроекта, позволяющих построить единую систему управления бизнес-процессамина предприятии авиадвигателестроения.2. Разработан алгоритм реализации проектно-процессного управленияпроизводствомприменительнокотраслевым особенностям предприятий105авиастроительногокомплекса,описывающийэтапывнедренияпроектно-процессного управления, разработки моделей, их цели, результаты, а такжеответственных лиц на каждом из этапов.3. Разработана математическая модель управления производством наосновепроектно-процессногоэкономическойустойчивостиподходаисучетомфакторовмультипликативногофинансово-коэффициентасинергетической эффективности, использующего показатели оценки рисков дляпредприятий авиастроительной отрасли.4.Предложенаорганизационно-экономическаяреализациимодельпроектно-процессного управления производством, описана схема взаимодействияучастниковвусловияхсложнойкорпоративнойструктурыуправленияавиастроительных предприятий.5.
Описаны вытягивающие системы планирования производства изакупок, определяющие организацию бизнес-процесса «планирование» напредприятииавиадвигателестроенияуправления,способствующиеуправленческих решений.привнедренииповышениюпроектно-процессногоэффективностиикачества1063.ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТНОПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НААВИАДВИГАТЕЛЕСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ3.1 Реализация механизма управления для повышенияконкурентоспособности производстваМеханизмпредприятиипроектно-процессногоавиадвигателестроенияуправленияапробированпроизводствомнапредприятиинаЗАО«ВолгАэро».
Компания является поставщиком первого уровня для заказчиков иодновременно акционеров компании ОАО «НПО Сатурн» и компании Snecmaгруппы Safran по программам двигателей SaM146 и CFM56-7. Это означает, чтоЗАО «ВолгАэро» должно быть гибким к потребностям по этим программам. Иесли для производства двигателя CFM56-7, у компании Snecma есть ряд другихпоставщиков номенклатуры выпускаемых ЗАО «ВолгАэро» деталей, то в случаепрограммыпроизводствадвигателяSaM146ЗАО«ВолгАэро»являетсяединственным поставщиком по части изготавливаемой номенклатуры деталей.Тем не менее, цель ЗАО «ВолгАэро» удовлетворение потребности точно во времякачественной продукцией по обоим направлениям производства.Проект «Планирование и учет производства» включает в себя:− разработку и практическую реализацию методики перспективного,годового и оперативного планирования и учета производства, формализациюданной методики в виде операционной процедуры системы менеджментакачества;− разработку организационного взаимодействия участников процессапланирования и учета производства, а также входящих в него подпроцессов,потребителей результатов и заказчиков для достижения стратегических целейпредприятия;107− внедрениереализацииуказаннойметодикиавтоматизированнойпосредствоминформационнойпроектированиясистемыиуправленияпроизводством в рамках корпоративных информационных систем предприятия.Основнымизадачами,определяющимизначимостьпроектадляпредприятия, являются:- адаптация управления производством к увеличению загрузки попрограмме SaM146;- повышение качества перспективных и годовых планов производства;повышение качества планового бюджета предприятия, плана закупок расходныхматериалов и режущего инструмента, плана найма персонала, плана необходимыхинвестиций;- повышение оперативности и качества управленческих решений;- повышения эффективности планирования, учета и анализа производствапосредством автоматизации бизнес-процессов.Актуальность разработки проекта была вызвана:- отсутствием инструмента планирования, отвечающего современнымпринципам управления производством (теория ограничений, производственнаясистема Toyota, бережливое производство, система вытягивания) на всех уровнях,как необходимого условия эффективного функционирования предприятия.Предыдущий инструмент планирования не учитывал в оперативномуправлении цехом даты потребности заказчиков, т.к.
планирование строилось оттекущего состояния производства на линиях, хотя у производства и былопределенный запас по срокам изготовления, что в свою очередь влияло нанезавершенное производство, а соответственно увеличивало связанный капиталкомпании.- отсутствием инструмента планирования, являющегося общедоступным, спонятным алгоритмом действий и гибкого к изменяющимся параметрампланирования, а также позволяющего учитывать статус производства деталей иоперативно формировать отчеты со всей необходимой информацией;108Одним из важных принципов в производстве ВолгАэро являетсявизуализация показателей, т.е.
понятность и доступность информации для всех: ируководителей,ипроизводственныхоператоров,линиях,наиинженеров,рабочихместах.непосредственноПоэтомунаоперативноеформирование отчетов с этой информацией также послужило актуальнымтребованием к инструменту планирования и учета производства.Из актуальности разработки проекта вытекают цели его создания:- совершенствование бизнес-процессов планирования и учета производствапутемразработкиметодикиперспективного,годовогоиоперативногопланирования, а также системы отслеживания текущего состояния производства;- проектирование и внедрение инструмента планирования, отвечающимвышеуказанным требованиям, согласно вытягивающей системе планирования наоснове потребностей заказчиков на перспективном, годовом и оперативномуровнях;- закрепление данного механизма в процедуре системы менеджментакачества предприятия;- создание информационной системы управления производством в рамкахкорпоративнойинформационнойсистемыпредприятия(оперативноеформирование планов производства, отчетов, оперативный доступ к нимруководителей, менеджеров и инженеров по планированию).Реализация поставленных целей предполагало решение следующих задачуправления.Первой задачей являлось внедрение вытягивающей системы планированияи управления производством, обучение линейных руководителей и работниковлиний данным методам планирования.Установлено, что основные проблемы, которые возникли при решенииданной задачи – это:- непонимание принципов планирования начальниками производственныхлиний, сменными мастерами, инженерами по планированию;- возможные простои оборудования и производственных рабочих;109Для решения данных проблем были предложены и реализованы следующиедействия:-проведениепостоянногообучениянавсехуровняхуправлениясовременным методам и принципам планирования и управления производством;- проведение постоянного повышения поливалентности производственногоперсонала, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
