Дипломная работа-Афанасьева Е. Н. (1221042), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Результаты анкетирования показали, что возрастной диапазон разнообразен - от 18 до 55 лет, и в среднем стаж работы варьируется от 1 до 3 лет. При планировании программы развития необходимо учитывать возрастную категорию персонала, и тот факт, что только 5 сотрудников знают специфику своей трудовой деятельности и готовы повышать свою специализацию в рамках данного предприятия.
Средний уровень заработной платы колеблется в пределах от 10 до 15 тыс. рублей. Для предприятия данный уровень заработной платы является оптимальным, если соизмерять его с графиком работы сотрудников и с уровнем их квалификации, так как только 6 из 9 сотрудников имеют среднее / среднее специальное образование.
При устройстве сотрудников на работу в организацию привлекательными оказались следующие факторы: морально-психологический климат, должность (содержание работы, права и обязанности), возможность прохождения обучения при вхождении в должность, удовлетворение занятостью трудовой деятельностью.
Отношение с руководством у сотрудников в среднем находятся на высоком уровне взаимопонимания, сотрудничества и без конфликтных отношений. Однако анализ показал, что отношения с руководителем (признание и одобрение со стороны руководства) по рейтингу значимости (мотивации) были оценены как второстепенные, в связи с этим возникает противоречие. Проблема состоит в том, что между руководителем и персоналом отсутствует обратная связь, возможность высказывать свои предложения и идеи, поэтому важно мотивировать работников с помощью вознаграждения (за выслугу лет, в дни рождения, организовать доску почета, письма и поздравления – личное обращение руководства к персоналу, проводить корпоративные праздники). Эффективные информационные связи с сотрудниками способствуют более высокой производительности труда, удовлетворённости работой и более совершенным отношениям с потребителями. Особое внимание следует уделить корпоративной культуре, которая отсутствует, формируя определенные культурные ценности в коллективе.
Проанализировав результаты побудительных факторов трудовой деятельности на базе отдыха (приложение В, таблица 1) можно полагать, что основными приоритетными мотивами работы в организации являются: благоприятные условия труда выбрали 8 из 9 респондентов, получение заработной платы 8 из 9, интерес к работе 6 из 9, график работы 5 из 9, хорошую организацию труда 5 из 9. Это говорит о том, что большинство работников устраивают основные рабочие аспекты их трудовой деятельности в организации и что оправдались их ожидания, касающиеся работы в данной организации, за исключением обучения и повышения уровня профессиональных знаний и навыков.
Менее значимыми мотивами являются: признание со стороны коллег выбрали 9 из 9 респондентов; возможность продвижения, развития (обучение) 6 из 9, признание и одобрение со стороны руководства 5 из 9, возможность дополнительного материального и морального вознаграждения 4 из 9, возможность проявления самостоятельности - 4 из 9. Анализ исследования показал, что именно с этой группой проблемных мотивов необходимо работать руководству предприятия, для того чтобы повысить уровень лояльности сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе и уменьшить уровень текучести кадров.
По результатам мотивации можно также утверждать, что часть персонала отметили пятибалльной оценкой все мотивы, несколько человек - все мотивы, кроме материального стимулирования. Таким образом, для большинства сотрудников недостаточный уровень заработной платы не оказывает огромного влияния для смены работы, в приоритете другие внутренние мотивы, которые стимулируют их к работе в организации. В данном случае руководству необходимо позаботиться о внешнем стимулировании персонала, и продолжать поддерживать стимулирование внутренних мотивов путем развития и обучения сотрудников.
Мотивация другой части персонала разнообразна и дифференцирована. Первое место (пять баллов) занимает интерес заниматься трудовой деятельностью, условия труда, доброжелательные отношения с руководством и коллективом. Последнее место занимает интерес к продвижению, развитию, а также занимаемая должность и возможность проявления инициативы и предприимчивости.
На данном предприятии было проведено исследование с целью определения уровня действующей системы развития и обучения персонала, проблем в системе управления персоналом с помощью интервьюирования руководителя базы отдыха. На основе полученных результатов интервью можно выделить ряд проблем в системе управления персоналом.
Таблица 2.3
Результаты интервьюирования директора базы отдыха «Таежный»
| Вопросы | Ответы респондента |
| 2) Предприятие работает уже 8 год на рынке данных услуг, и имеет хороший спрос на услуги базы отдыха. Однако в связи с увеличением себестоимости услуг предприятие вынужденно было поднять цены на услуги проживания. Спрос на услуги базы есть, но не такой, как в предыдущие годы. |
| 3) Конкурентоспособность рассматривают с точки зрения рентабельности и прибыльности предприятия, удовлетворенности клиентов услугами базы отдыха (по отзывам клиентов), по числу клиентов, считающимися уже постоянными. |
| 5) Если рассматривать на уровне данной отрасли, то считают, что справедлива. |
| 7) Не зависит от результатов, но над этим работают. 8) Нет, неизвестны критерии, только используют материальное стимулирование. 9) Да, из-за нехватки средств и времени только внешнее стимулирование. |
| 11. Как оцениваете отношение сотрудников организации к тем условиям, в которых они работают | 11) Оценивают на высоком уровне, база отдыха имеет современную инфраструктуру. Некоторым работникам, предоставляют жилье. Для сотрудников созданы благоприятные условия для осуществления своей трудовой деятельности и выполнения в полной мере своих обязанностей. |
14. Развитие и обучение персонала - залог эффективной деятельности предприятия | 12) Не могут сказать. Если сотрудники работают все праздничные дни (зимние праздники), оплачивается их труд, согласно ТК, в двойном размере. 13) Не могут. 14) Да, считаю, что развитие и обучение персонала залог эффективной деятельности предприятия. |
Окончание Таблицы 2.3
| 17) Да, в 2-3-х дневные сроки, пытаются максимально ввести нового сотрудника в свою должность, объясняют должностные обязанности. | |
| 21) Да, про тимбилдинг знают («некие совместные коллективно-корпоративные мероприятия, направленные на сплочение»). Думали обращаться в компанию по организации тимбилдинга, но на это необходимы определенные денежные средства. 22) Никакие методы не используются для развития персонала, хотя про тимбилдинг знают. 23) Нет, данные методы (shadowing, secondment, buddying) не знакомы. | |
| ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Обоснование проблем (ответы респондента): | ||
| 1. Отсутствие системы развития и обучения персонала | - Не занимаются развитием сотрудников (15). - Важно заниматься развитием всех сотрудников в организации, но не всегда это удается, так как не уверены в том, что сотрудники будут стабильно у нас работать (15). - Нет программы развития / обучения персонала (19). - Никакие методы для развития персонала не используются (20). | |
| 2. Недостаточный уровень профессиональной компетенции сотрудников | - Настоящая система организации труда сотрудников вполне удовлетворяет, но есть к чему стремиться. В планах совершенствовать уровень обслуживания (4). - Персонал не имеет высшего образования (данный факт усложняет процесс управления, так как выбор претендентов осуществляется из числа местного населения) (1). | |
| 3. Текучесть кадров | - Преобладает в коллективе доля новых сотрудников, поэтому боятся в них «вкладываться» и заниматься их развитием (16). - На предприятие отсутствует формальная сформированная система развития / обучения персонала, в силу - сменяемости персонала (18). | |
| 4. Отсутствие сплоченности в коллективе | - У многих сотрудников разные графики работы (поэтому выполняют свои обязанности без взаимодействия между собой) (18). | |
| 5. Система управления персоналом несовершенна | - Оценивают качество работы сотрудников, т.е. выполняют ли они должным образом свои обязанности (6). - На предприятии существует только внешнее стимулирование. - Никакие методы не используются для развития персонала, про метод тимбилдинг знают (22). - Да, планируют развитие и обучение персонала (но пока неизвестно когда, не хватает времени на это) (24). | |
Источник: исследование автора
Выше описанные проблемы влияют на качество обслуживания и отражаются на хозяйственной деятельности предприятия, происходит потеря доли прибыли.
На долю заработной платы сотрудников от прибыли в среднем приходится 42% в 2014 году. Наглядно график расходов на заработную плату сотрудникам представлен на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Доля расходов на заработную плату сотрудникам от прибыли.
В настоящее время объем реализации услуг базой отдыха находиться не на высоком уровне, так как клиенты экономят денежные средства и меньше тратят на дополнительные услуги базы отдыха, предпочитая только размещение с завтраком, в связи с этим происходит снижение прибыли и рентабельности. У предприятия не остается дополнительных средств на развитие и обучение персонала.
Проанализировав ответы респондента на интервью, можно говорить о том, что клуб спортивного отдыха «Таежный» имеет перспективы дальнейшего развития и продвижения на рынке, но не имеет плана развития и обучения персонала, хотя признает важность и необходимость решения данного вопроса. Директор считает, что развитие персонала может эффективно отразиться на увеличении финансовых показателей предприятия, повлияет на качество услуг, привлекательность и востребованность среди клиентов. Как следствие повысится и заработная плата сотрудников, так как именно оплата труда является единственным способом поощрения и признания заслуг сотрудников.
Система развития и обучения персонала отсутствует на базе отдыха, существует только первичное обучение персона при вступлении в должность. В настоящее время работа (трудовая деятельность) персонала оценивается директором как «хорошо» по пятибалльной системе.
По результатам интервьюирования можно делать вывод о том, что организация предоставляет комфортную рабочую обстановку с благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе. Однако сотрудники не могут перемещаться вверх по карьерной лестнице, это связано с малой организационной структурой предприятия. В этой связи, руководству необходимо развивать горизонтальную карьеру сотрудников путем ротации, освоением и выполнением работником нескольких функциональных задач.
Таким образом, проанализировав деятельность предприятия, можно сделать вывод о том, что на базе отдыха отсутствует система развития и обучения персонала в силу того, что предприятие имеет немногочисленный штат сотрудников. Также на предприятие присутствует текучесть кадров, в связи с определенными особенностями работы на базе отдыха.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
