Дипломная работа-Афанасьева Е. Н. (1221042), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

При выборе международного вида возникает важное препятствие так называемый «синдром ментальности». Не все западные технологии, возможно, применить и внедрить на российской почве. Только профессионалы способны создать синтез западных технологий и российской действительности. С помощью данного вида можно изучить бенчмаркинг процессов, где используются следующие способы реализации [9]:

- методы передачи информации: e-lerning, тренинговая форма обучения;

коучинг, как индивидуальная форма развития;

- построение системы обучения: создание корпоративных университетов,

оценка эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т.д.);

- развитие персонала: ротация сотрудников внутри компании, создание и внедрение модели компетенций, создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям.

При выборе внешнего вида необходимо учитывать, что при исследовании и внедрении положительного опыта наше предприятие не застраховано от перенятых ошибок, так как информация на конкурентном рынке открыта частично, поэтому существует риск получить половинчатый результат. С помощью данного вида можно исследовать стратегический бенчмаркинг и бенчмаркинг затрат, где используются следующие способы реализации [9]:

- общий менеджмент в сфере обучения и развития: бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала; распределение затрат на обучение для различных уровней персонала; технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала; ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами;

- построение системы обучения и развития: этапы развития системы обучения - создание учебного центра/корпоративного университета;

- развитие персонала: особенности реализации функций оценки персонала;

- методы передачи информации: сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников; соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников.

При выборе внутреннего вида нужно учитывать, что технологии работы изначально не соответствуют стратегическим целям и задачам вашей компании. Всегда существует риск перенять технологии, которые невозможно адаптировать к собственным бизнес-процессам. С помощью данного вида можно исследовать стратегический бенчмаркинг и бенчмаркинг затрат, где применяются следующие способы реализации [9]:

- общий менеджмент в сфере обучения и развития: оценить объем бюджета и статьи затрат на обучение и развитие персонала; распределение затрат на обучение для различных уровней персонала; технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала; ориентацию на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами;

- построение системы обучения и развития: роль обучения в бизнес-процессах компании; место центра обучения и развития в структуре компании; особенности внутренней структуры центра обучения.

- методы передачи информации: нестандартные технологии обучения и развития; система подбора специалистов для внутреннего обучения.

Существует также другие виды бенчмаркинга [10]:

1. Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

2. Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

3. Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

4. Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркетинг.

5. Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

6. Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

При проведении бенчмаркинга выделяют пять этапов [81]:

1. Определение объекта бенчмаркинга: устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2. Выбор партнера по бенчмаркингу: необходимо установить, каким будет бенчмаркинг, внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; нужно установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии, по которым будет производиться оценка и анализ.

3. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация должна быть всесторонне проверена.

4.Анализ. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат.

5. Внедрение. Следует разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и проанализировать процесс внедрения. Необходимо добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Этот метод может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг («развивающее консультирование»). Многие специалисты в области коучинга рассматривают его шире, чем метод развития персонала. Коучинг также называют стилем менеджмента, управления, направлением развития, философией руководства [2, 30].

Существует много определений термина «коучинг», рассмотрим некоторые из них. Под «коучингом» подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга заключается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает рекомендации по различным вопросам. При этом задача профессионального коуча - помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него решений. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирается на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в настоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации [14].

Выделяют следующие принципы коучинга [14]:

• проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется - как правило, видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь добраться до первопричины;

• коучинг не учит, а помогает учиться;

• не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

• коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

• небольшие изменения могут приводить к большим результатам;

• коучинг акцентирует внимание на мельчайших изменениях, которые способствуют достижению глобальных целей;

• в людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела, успешный или неуспешный опыт;

• решение всегда находится в самой задаче (проблеме).

Основные области, где коучинг играет важную роль [14]:

1. Тактические ситуации: фокус коучинга на этой области создает более эффективные пути работы. Четкое проставление приоритетов и организация процессов, проведение продуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

2. Поведенческие изменения: улучшение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия - это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

3. Прояснение истинных ценностей: когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более «ответственно относятся к своей работе, принимают лучшие решения, становятся более эффективными, творчески подходят к поиску путей решения задач».

4. Верные действия: положительный результат от коучинга - развитие способности совершать эффективные верные действия - проявляется, когда сотрудник понимает, как использовать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач.

Эффективность коучинга подтверждена результатами многочисленных исследований. Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества [14]: учит решать свои проблемы; повышает управленческие навыки и межличностное общение; улучшает отношения с коллегами; развивает уверенность в себе; повышает эффективность работы; укрепляет самосознание; способствует приобретению новых навыков и способностей; развивает адаптацию к изменениям; улучшает баланс между работой и личной жизнью; снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие изменения: повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов; повышение приверженности работников к организации; демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии; помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе; повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

Коучинг недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате достижения значимых и для человека, и для организации целей. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей [14].

В последнее время, все большее распространение получает метод тимбилдинг. Тимбилдинг (от англ. team building - командообразование) - это сплочение команды через совместное преодоление трудностей [74].

Тимбилдинг применим к самым разным организациям, занимающихся деятельностью в самых различных сферах. Тимбилдинг - это услуга, которая предлагается на стыке нескольких областей - менеджмента, психологии, экстрима, путешествий, информационных технологий [27]. В настоящее время преимущественно используется в бизнес-сообществе для развития персонала, путем достижения сплоченного коллектива, где каждый сотрудник находит свое место и максимально раскрывает личностные качества и таланты [72].

Тимбилдинг является важным элементом выстраивания корпоративной культуры и прочных взаимоотношений внутри рабочего коллектива. Результат проведения тимбилдинга – психологическая разрядка, снятие напряжения в коллективе и сплочение команды.

Цель тимбилдинга - проработка внутрикомандных отношений. Основными задачами тимбилдинга являются [20]:

• знакомство сотрудников между собой;

• создание условий для неформального общения;

• повышение эффективности командной работы;

• повышение уровня взаимодействия между сотрудниками;

• сплочение коллектива;

• оценка роли каждого «игрока» в команде, выявление лидеров и аутсайдеров;

• расширение навыков решения нестандартных ситуаций;

• повышение мотивации на достижение коллективных целей;

• снятие стресса, усталости;

• возможность для сотрудников почувствовать себя в новой роли;

• моделирование бизнес-процессов;

• повышение эффективности бизнес-коммуникаций.

Различают следующие виды тимбилдинга: экстремальный (связан с риском для здоровья или жизни человека: приключенческие гонки, горные восхождения, рафтинг, конный спорт, байдарки, ориентирование, скалолазание, горные лыжи и сноуборды, дайвинг и т.п.), интеллектуальный, этнический (тимбилдинги группы Quest & Urban, Hand Made и Reality Show), творческий (театральный, музыкальный, танцевальный, фото-тимбилдинг, кинотимбилдинг, кулинарный) и нетипичный (экологический, социальный, Hi-tech-тимбилдинги) [20].

Формы проведения тимбилдинга разнообразны [74]:

1. Классический тимбилдинг - это тренинги по командообразованию, проводимые в помещении, сочетающие теорию и практику. Задачи таких тренингов - получение систематических знаний в области командообразования, и проводятся они как для команды, так и для ее руководителей.

2. Веревочный курс - это получение навыков создания команды и работы в ней. Он проводится на специально оборудованных площадках. Благодаря упражнениям, в которых используются веревки, развивается командный дух, чувство доверия и уважения к каждому участнику.

3. Игры на взаимодействие – упражнения в помещении для обучения эффективной коммуникации.

4. Ролевые игры - один из самых сложных, но интересных и эффективных видов тимбилдинга. Задача этого типа тренинга - заинтересовать участника сюжетом игры и в её процессе отработать необходимые командные взаимодействия. Определяющим успех ролевой игры фактором является её сценарий - это может быть переработанный специально для нужд командообразования сюжет известной книги или фильма.

5. Teamspirit - конкурсно-развлекательная программа с элементами командообразования, направленная на поднятие командного духа, сплочение коллектива, выстраивание межличностных и межгрупповых отношений. Это мероприятие отличается от привычного тимбилдинга тем, что не требует от участников специальных знаний и навыков, не предполагает высокой физической нагрузки, но позволяет сотрудникам любого пола, возраста и уровня физической подготовки принять в нем активное участие, поднять эмоциональный фон, повысить ощущение принадлежности к компании. В программах используются специальные упражнения, активизирующие групповые процессы.

В процессе тимбилдинга можно выделить несколько составляющих, наглядно представлены в таблице 1.8.

Характеристики

Список файлов ВКР