Диссертация (1168859), страница 10
Текст из файла (страница 10)
N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»» [Электронный ресурс]. URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_153648/ (дата обращения 28.08.2019).7550из наиболее современных и интересных подходов — OKR (Objectives and KeyResults – цели и ключевые результаты). Этот подход используется в Google,Intel и в других международных компаниях для управления эффективностьюработы. ОКR состоят из списка целей.
Для каждой цели затем обычноформулируются 3–4 ключевых измеряемых результата. Каждый ключевойрезультат имеет индикатор прогресса или показатель от 0 до 100% или 0-1,0,который показывает степень достижения.Структура Objectives and Key Results очень проста, цели — то, чегонеобходимо достичь. Все начинается с определения 3-5 основных целей науровне компании, команды или конкретного человека. Цели должны бытьамбициозными, качественными, ограниченными временем и выполнимымидля человека или команды. Результаты — это ответ на вопрос о том, какдостичь цели. Для каждой цели определяется 4-5 количественно измеримыхрезультатов.
Они должны быть достижимыми, приводить к объективнойоценке и быть трудными, но не невозможными.Вбольшинствецелеполаганиякомпаний,повторяетсякаждыйиспользующихквартал,ноOKR,естьпроцедураорганизации,применяющие более короткий цикл — месячный или даже недельный.Руководители этих компаний отмечают значительные преимущества болеекоротких периодов целеполагания: в динамичной среде чем короче цикл, темболееадекватнымиполучаютсяцелииключевыерезультаты.Принципиальный момент состоит в том, что все OKR каждого сотрудника иотчеты об их статусе доступны (видны) всем в организации. Такая открытостьспособствуеткоманднойработе,сотрудничествуподразделенийистимулированию труда.Еще одной инновацией является подход к установке целевых значенийи оценке результативности: в отношении амбициозных целей считаетсяприемлемым достижение на уровне 60-70%, а не 100%, при этом оценка OKRне связана посредством формул с итоговым суждением о результативности ивознаграждением сотрудника.
Инструментом подведения итогов служит51регулярная самооценка сотрудника и его окружения — коллег, руководителя,подчиненных. Цель такой оценки состоит не в расчете итогового индекса илирейтинга, а в том, чтобы сотрудник обдумал достигнутое, прежде чем ставитьновые цели.
Такой подход побуждает людей формулировать для себя болеесмелые, инновационные цели и принимать на себя разумные риски.Технически для управления процессом OKR используется программная среда(например, SAP SuccessFactors, Better Works) или доски визуализации нарабочих местах сотрудников.На сегодняшний день также существует инновационный инструментдля оценки эффективности сотрудников при распределении премий – этосистема «5+». Данная система включает в себя пять интегрированныхпоказателей эффективности труда: личная результативность; инновации(оптимизация) рабочего процесса; совершенствование профессиональныхзнаний; ориентированность на потребителя (заказчика); работа в команде.Оценка по системе «5+» осуществляется непосредственным руководителем иоснована на самооценке работников, объективных данных о личнойэффективности работников, а также на постоянном наблюдении задеятельностью и поведением работников.
Согласно идее данной системы,каждый сотрудник должен знать:принципы оценки личной эффективности;описание оценочной шкалы;основные требования по уровню результативности;текущие задачи;критерии оценки, которые являются ключевыми в текущемоценочном периоде.Каждый руководитель должен предоставлять в рамках оценки посистеме «5+» работникам обратную связь – сообщать результаты оценки,давать рекомендации и советы по повышению результативности иэффективности. Результаты данной оценки используются при определенииразмера квартальной и годовой премий; для определения направленности52необходимого обучения; при принятии решения о карьерном продвижении;при пересмотре размера должностного оклада.
В целях повышенияобъективности оценки и учета специфики отдельных подразделений, дляработников могут устанавливаться различные критерии оценки. Оценка поданной системе производится каждый квартал. В начале оценочного периоданепосредственныйруководительвсвободнойформеставитпередработниками задачи на оценочный период. В течение квартала руководительнаблюдает за деятельностью и поведением работников.
Не позднее 20-гочисла после окончания квартала работники осуществляют самооценку инаправляютеенепосредственномуруководителю:те,укогоестьиндивидуальные компьютеры, – в электронном виде, у кого нет, – в бумажном.Не позднее 27-го числа непосредственный руководитель получает самооценкуработника и выставляет оценки по 5 показателям и итоговую квартальнуюоценку. До 28-го числа итоговые оценки согласуются и утверждаютсявышестоящим руководителем и куратором подразделения. После происходитвыплатапремий.Оценкисообщаетработникамнепосредственныйруководитель, в ходе обратной связи обсуждаются результаты деятельностиработника и ожидания на следующий оценочный период.Новое поколение сотрудников стремится к самовыражению иразвитию.
Они ценят частую обратную связь: 60% представителей поколенияY хотели бы слышать отзывы о своей работе хотя бы один раз в день. Онивовлечены, когда руководители общаются с ними на равных, слышат их идеи,а не только дают указания и контролируют исполнение. Традиционные моделиуправления эффективностью их не привлекают. При этом в сложной работенаилучший результат обеспечивается интересом к содержанию деятельностии иными внутренними стимулами при конкурентоспособном размере базовойзарплаты.«Информационныетехнологииобеспечиваютвозможностьполучения требуемых сведений в непосредственный момент их запроса. Вусловиях нарастания темпа жизни, широкого распространения мобильныхприложений, когда все больше и больше людей владеют смартфонами, жители53мегаполисов ориентированы на получение персонализированной информациинепосредственно в момент актуализации данной потребности, то есть «в тотмомент времени и в том месте, где им это нужно»»76.Рассматривая инновационные технологии морального стимулированиятруда, нельзя оставить без внимания онлайн-систему, которая позволяеткаждому сотруднику получать непрерывную обратную связь со всех сторон:от руководителя, коллег, подчиненных своего и смежных подразделений.
Этасистема получила название RTF — Real-Time Feedback, что означает«обратная связь в реальном времени». Она позволяет сотрудникам в любоймомент открыть браузер или мобильное приложение и написать отзыв,адресованный тем коллегам, руководителям и подчиненным, с которыми онивзаимодействовали. Один раз в неделю информация консолидируется, икаждый сотрудник получает обратную связь. Чтобы написать в системе одинотзыв, нужно в среднем около 3 минут. Поскольку один сотрудник даетобратную связь 7-8 коллегам, ему требуется в общей сложности 20-25 минут внеделю.Эксперимент с различными типами оценочных критериев привелсоздателей системы RTF к интересному выводу: в отличие от традиционныхоценок, например, опроса «360 градусов», в еженедельном цикле обратнойсвязи статистически значимым является лишь один универсальный показательколичественной оценки, а именно — удовлетворенность взаимодействием сколлегой.
Результаты, качество работы, компетенции, ценности и другиепоказатели, на которых основана традиционная обратная связь, дляоперативной не работают. Наибольшую пользу людям приносят не самиоценки, а текстовые комментарии к ним. Для внедрения RTF необходимопределенный уровень доверия между сотрудниками. С другой стороны, самаэта процедура постепенно формирует более открытую среду, положительновлияет на корпоративную культуру и вовлеченность.См.: Missaoui S., Kassem F., Viviani M. et al. LOOKER: a mobile, personalized recommender system in thetourism domain based on social media user-generated content.
Personal and Ubiquitous Computing. Pp. 1–17.7654Геймификация (или игрофикация), то есть применение игровыхмеханик в неигровых процессах77, считается одной из инновационныхуправленческихтехнологийзадействованиямеханизмоввнутреннеймотивации. Под механиками понимаются игровые формы и методы.Воздействие на внутренние механизмы мотивации за счет использованияигровых механик, в свою очередь, может стать важным фактором удержанияценных сотрудников, повышения их лояльности и поможет им чувствоватьсебя особенными78.Стоит отметить, что сама идея не нова: еще в Советском Союзе активноиспользовались такие мотивационные инструменты, как социалистическиесоревнования, переходящие знаки отличия.
Большой опыт в этом вопросенакоплен и за рубежом, в том числе и университетской наукой. В частности, вуниверситете Пенсильвании (США) сформировалась серьезная научная школаGamification в управлении персоналом79.Современныйинструментарийгеймификациипретерпеваетзначительные изменения в результате совершенствования управленческих ибурного развития информационных технологий80. В системе геймификациивыделяют три основные группы игровых механик: соревновательныемеханики; Win-Win, направленные наобеспечение всех сотрудниковоперативной обратной связью по результатам деятельности и стимулированиеих развитие; механики, направленные на визуализацию81.Одной из самых распространённых мотивационных технологийгеймификации является триада PBL (от англ.
P – points (очки), B – badges(бейджи), L – leaderboards (рейтинги лидеров). Триада PBL – это система трёхСм.: Зикерманн Г. и др. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманиемсотрудников и клиентов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 272 с.78См.: Burke B. Gamify: How Gamification Motivates People to Do Extraordinary Things. Brookline:Bibliomotion, 2014. 162 p.79См.: Вербах К., Хантер Д. Вовлекай и властвуй.
Игровое мышление на службе бизнеса. М.: Манн, Иванови Фербер. 2015. 160 с.80См.: Федорищева Т. А. Геймификация в мотивации персонала: принципы, методы и формы // Проблемыразвития современной экономики. 2016. № 7. С. 12-15.81См.: Валеев Э.Р., Камашева А.В. Использование теории геймификации в повышении мотивацииработников. 2016. № 10 (82). С. 60-66.7755взаимосвязанных механик геймификации: очки, бейджи и рейтинги лидеров.Очки эффективны для ведения счета.
Очки говорят работнику, как хорошо онсправляется со своими обязанностями. Они гарантируют обратную связь, ихможно отнести к самому детальному механизму обратной связи. Это оченьважный фактор для представителей поколения Y. Каждое очко дает работникумалую толику ответной реакции, говоря о том, как хорошо у него получаетсявыполнять свою работу и какие успехи он делает.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
