Диссертация (1154434), страница 52
Текст из файла (страница 52)
Эффективная корпоративнаятеория поэтому является специфичной или уникальной для данной компании,отражая глубокое понимание существующих активов и операций организации.Она выявляет те из них, которые являются редкими, отличительными иценными»287.Исходнаятеориястратегиииграетогромнуюрольвразработкекорпоративной бизнес-модели (или портфеля бизнес-моделей), которая, какбылопоказанонамиконкурентоспособностьювп.1.1.«Теоретическиекорпорации287набазеосновыпримененияуправленияключевыхZenger T. Start with a Theory, Not a Strategy // Harvard Business Review.
June 3, 2014. URL:https:// hbr.org/2014/06/start-with-a-theory-not-a-strategy (дата обращения: 14.02.2016).297компетенций», является мостом между ключевыми компетенциями корпорациии ее стратегией.Модель реализации стратегии, основанной на ключевых компетенцияхкорпорации, представлена на рис. 5.5.Рис. 5.5. Модель реализации стратегии, основаннойна ключевых компетенциях корпорацииИсточник: составлено автором.Четкая, внутренне непротиворечивая бизнес-модель, которая соответствуетрыночной среде, имеет важное значение для любой компании, стремящейсяобеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Трудности с реализациейконцепции бизнес-модели определяются тем, что изменения во внешней бизнессреде глобальных рынков, на которых действуют диверсифицированныекомпании, а также между каждым из этих рынков и базой компании, делаютсозданиеединойбизнес-моделиневозможным.То,чтобольшинстволидирующих компаний являются международными и в значительной степениимеют тенденцию к глобализации, означает, что их местные учреждения должныучитывать влияние международной окружающей среды.Тем не менее исследователи указывают на общие элементы, такие как связь298со стратегией, организационным дизайном компаний и управлением, заботой оцепочке поставок, сосредоточением на клиентах или рынках и холистическим(целостным) представлением всех видов деятельности.
Сильной сторонойконцепций бизнес-модели является целостный или системный подход, которыйпризнает, что ведение бизнеса требует от менеджмента интегрировать весьширокий комплекс активности компаний и что редукционистские подходы кдеятельности компаний на рынке ставят под угрозу их успешность288.Последний вывод представляется нам крайне важным, поскольку признается,что сложность бизнеса не может быть упрощена выше определенного уровня, акомплексный и системный подход особенно необходим в практическомприменении289. Столь же важным является положение о согласованности бизнесмодели и организационного дизайна (структуры) компании290.Повышение конкуренции и технологические инновации ставят компанииперед лицом неопределенной экономической среды, что затрудняет принятиерезультативных бизнес-решений.
В высокотехнологичных отраслях, таких какаэрокосмическая и оборонная промышленность, решения о реализации новойпродукции требуют формирования широкой сети сотрудничества с цельюраспределить между компаниями разработку компонентов продукта и разделитьсвязанные с его производством риски и расходы.Аэрокосмическаяпромышленностьведущихстранхарактеризуетсяинтенсивным сотрудничеством между фирмами, которые создают и реализуютсложную аэрокосмическую продукцию, требующую высоких затрат и рисков.Поэтомусотрудничествоиразделениерисковрассматриваютсякакнеобходимые на каждом уровне цепи поставок.Самих по себе компетенций и технологий еще недостаточно, чтобыгарантировать компаниям шансы на выживание и успех. На практике сложная288Tallman S.
Business Models and Multinational Firm // Multidisciplinary Insights from New AIBFellows Research in Global Strategic Management. 2014. Vol. 16. P. 117.289Baden-Fuller C., Morgan M.S. Business models as models // Long Range Planning. 2010. № 43. P.154–156.290Tallman S. Business Models and Multinational Firm // Multidisciplinary Insights from New AIBFellows Research in Global Strategic Management. 2014.
Vol. 16. P. 125.299и высокотехнологичная продукция аэрокосмического и оборонного секторовпромышленности требует инвестиций, знаний и вклада многих другихсекторов (например, электронного, химического, металлургического и др.),поэтому в ее создании и реализации участвует не одна, а несколько фирм врамках сетевой структуры. Как правило, компании перепроектируют своипроцессы разработки продукта, интегрируя клиентов и поставщиков иразрабатывая новаторские формы сотрудничества, такие как расширенные илисетевые предприятия.Соответственно, целью бизнес-модели является представление основныхэлементов и взаимосвязей между агентами бизнес-деятельности для того чтобыпонять природу и установить характеристики сложных реальных систем.Наиболеераспространенноеопределениебизнес-моделиданоА.
Остер-вальдером. По его мнению, это «архитектура» продукции, услуг и информации,обеспечивающая потенциальные выгоды и источники доходов для участвующихсубъектов бизнеса291.Успешная разработка сложной инновационной продукции достигается засчет партнерства многих участников, разделяющих ответственность наразличных уровнях по всей цепочке поставок, что подразумевает постоянное иактивное взаимодействие между различными субъектами на всех этапахразвития производства и бизнеса.Крометого,экономические,«турбулентность»,давлениефакторовсоциальныеикотораяпрямовнешнейтехнологическиеиликосвенносреды(политические,переменные)заставляетсоздаеткомпаниипересмотреть свой «образ действий», выдвигая на первый план значимостьчеткой бизнес-модели, позволяющей учитывать быстрые изменения рынка,насущные потребности клиентов и все более значимые технологическиеинновации.Поэтому фирмы-поставщики ориентируются на соглашения, включающие291Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, GameChangers and Challengers.
Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. P. 14.300распределение рисков, а не на простые контракты на поставку, с тем чтобыуменьшить сложность цепи поставок и обеспечить полное участие деловыхпартнеров в создании потребительской ценности. Этот тип организационнойстратегии является «прелюдией» к модели специализированной компании,которая следует конкретному пути инноваций и взаимодействия в сетевой(матричной) системе при поддержке мощных и комплексных ИТ-технологий,предназначенных для управления всей информацией и данных об участниках,производстве и продуктах.
Такая модель основана на концепции расширенногосотрудничества между всеми узлами сети, независимо от их размера или видаосуществляемой деятельности, и направлена на активное участие каждойфирмы, сохраняющей и максимизирующей свои конкретные ключевыекомпетенции292.Ряд попыток адаптировать сетевые (матричные) модели окончилисьнеудачей, на основании чего возникло мнение о том, что матричный подход неработает. Однако в то время как некоторые компании потерпели неудачу,несмотря на тщательно разработанные стратегии, такие лидеры аэрокосмическойи оборонной промышленности, как Lockheed Martin Corporation, BoeingCompany, Raytheon и другие сумели успешно реструктурироваться на этойоснове в ответ на сокращение государственных контрактов и снижение доходовв период между 2009 и 2013 гг.Одна из основных причин неудачи адаптации подобных моделей коренитсяв непонимании и в неучете системного и динамичного характера стратегии.Ограниченностьиспользованиямоделей,основанныхналинейныхзависимостях, для принятия стратегических решений обусловлена исключениемиз сферы анализа положительных и отрицательных обратных связей междувнутренними и внешними факторами конкурентоспособности, временныхпрофилей и волатильности данных.
Поэтому определение «стратегический»применительно к такому «моделированию» и «прогнозированию», по существу,292Conte T. A Framework for Business Models in Business Value Networks // White Paper. London:Institute of Information Systems and Management (IISM).
September 8, 2008. № 001-08. P. 5–7.301является некорректным.Стратегическое моделирование и прогнозирование с помощью методовсистемной динамики позволяет строить сценарии, создавать модели процессов иконкурентных рынков, определять стратегии и рычаги управления изменениями,экспериментировать с будущими сценариями и на этой основе формулироватьлучшие стратегии из возможных. На динамику ключевого показателя реализациистратегии корпорации – уровень конкурентоспособности – одновременновлияют десятки различных переменных: экономические и политические риски,инвестиционная привлекательность, амортизация производственных фондов,ценынапродукцию,человеческийкапитал,организационныйдизайн,компетенции работников, ключевые компетенции корпорации, эффективностьменеджментаимногиедругие.Поэтомуразрабатываютсянесколькоимитационных моделей по секторам предметной деятельности корпорации,которые затем могут быть объединены в рамках общей модели.
В свою очередь,для определения значений переменных в системных моделях широкоприменяютсяметодымногокритериальногооценивания.Врезультатеэффективность контроля за реализацией стратегии корпорации в течениезаданногопериодамногократновозрастает.Одновременнопоявляетсявозможность наработки специфичной или уникальной для корпорации теории,которая включает объединяющее знание (сross-sight) о том, как комбинациивнутренних и внешних активов и возможностей корпорации могут создатьнаибольшую ценность.Учитывая вышеизложенное, можно перейти к формулировке общих иосновных положений Стратегии корпорации, а также комплекса мер поповышению ее конкурентоспособности.Общие положения.
В основу Стратегии управления конкурентоспособностьюкорпорацийракетно-космическойпромышленностиРоссийскойФедерации на основе создания и применения ключевых компетенций (далее –Стратегия) положены следующие руководящие документы по развитию302экономики Российской Федерации и ракетно-космической промышленности:– Основные положения Основ государственной политики РоссийскойФедерации в области космической деятельности на период до 2030 г. идальнейшую перспективу (утв. Президентом РФ от 19.04.2013 № Пр-906) 293;– Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ напериод до 2020 г. (от 17 ноября 2008 г.)294;– Долгосрочный прогноз научно-технологического развития РоссийскойФедерации до 2030 г.295.Цели Стратегии:1) обеспечение рационального распределения бюджетных и инвестиционныхресурсов на основе применения разработанных инструментов и усовершенствованных экономических методов управления компетенциями и конкурентоспособностью;2) создание методологии, позволяющей эффективно управлять конкурентоспособностью и компетенциями и вести оценку проводимого в соответствии сэтими инструментами и механизмами управления;3) разработка инструментов и механизмов управления конкурентоспособностьюкорпорацийракетно-космическойпромышленностиРоссийскойФедерации на основе создания и применения ключевых компетенций;4) развитие сети центров компетенций в РКП;5) адаптация передового мирового опыта управления, конкурентоспособностью, знаниями и компетенциями в ракетно-космической промышленности сучетом российских реалий и опыта передовых российских корпораций.Порядок реализации Стратегии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
