Диссертация (1154434), страница 50
Текст из файла (страница 50)
Использование гибких организационных форм внедрения инноваций взарубежных компаниях // Вестник Университета (ГУУ). -№ 17. - 2014284284принимать участие ведущие зарубежные ученые и практики, делясь своимизнаниями и опытом;4) бенчмаркинг. Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) являетсявспомогательным средством для сбора информации и выявления компетенцийдля повышения производительности, качества и конкурентоспособностипредприятия. Американская авиакомпания Southwest Airlines поставила передсобой задачу улучшить свои финансовые показатели. Опрос клиентов показал,что более удобное расписание и увеличение числа рейсов могут сделатьобслуживание и работу компании более привлекательными для клиентов.Осталось найти способ, как более эффективно использовать имеющийсяавиапарк.
Подсчитав время заправки самолета, технического обслуживания ипр., менеджеры пришли к выводу, что необходимо сократить время пребываниясамолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Кто-то из служащихпредложил, что эталоном скорости обслуживания транспортного средствасчитаются автогонки.
Изучив специальную литературу и основные принципыкомандной работы техников, менеджеры авиакомпании внедрили аналогичныепринципы в собственной компании. В результате таких изменений скоростьобслуживания самолетов сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсовувеличилось;5) форсайтинг. Форсайт (технология прогнозирования или предвидения)активно применяется не только на государственном уровне, но и в бизнес-сферемногими крупнейшими корпорациями, например, Boeing, Intel, GE, GeneralMotors, Shell и др.
Например, в компании Daimler организована группаэкспертов, которые занимаются прогнозированием будущего. Проект посозданию нового автомобиля начинается с попытки составить общеепредставление о жизни человека в будущем. Эксперты пытаются определить,каким будет стиль жизни людей через 10–15 лет и как будут развиваться ихпотребности;6) тестирование рынка и Customer Development. Наряду с кабинетными285исследованиями и сбором данных для понимания направлений формированияновых компетенций рекомендуется проведение тестирования рынка. Подтестированием или пробным маркетингом понимают проверку продукта имаркетинговой программы в реальных рыночных условиях. Сам термин«тестирование» подразумевает испытание, пробу, проверку, апробирование ит.д. Для запуска нового продукта и формирования новых компетенций, особеннов контексте «неорганических» компетенций, и для понимания рыночной средыможет использоваться подход Customer Development, описанный С.
Бланком.В основе концепции Customer development лежит процесс глубокого изучения ипонимания своего клиента, нахождения инсайтов (скрытых мотивов) иопределения ключевых компетенций для последующей разработки успешногопродукта, услуги и бизнеса285.Сводные данные об имеющихся механизмах и инструментах в мировой ироссийской практике, а также рекомендации по внедрению и адаптациипредставлены в табл.
5.1.Таблица 5.1Инструменты и механизмы управления компетенциями,мировой и отечественный опытИнструментыи механизмыБизнес-инкубаторыкорпоративного уровняИнновационныепосредникиБенчмаркингМировая практикаCisco (EmergingTechnology Group, ETG)Интернет-площадкиyet2.com (www.yet2.com)и InnoCentive(www.innocentive.com)Rank Xerox и SouthwestAirlinesРоссийскаяпрактикаРекомендацииВнедрять в качествелучшей практикиОкнооткрытыхинновацийГК «Ростех»Адаптировать сучетом накопленногоопыта «Ростех»Внедрять в качествелучшей практикиАдаптировать сГК «Росатом» учетом накопленногоопыта ГК «Росатом»ФорсайтингBoeing, Intel, GE, GeneralMotors, ShellТестирование рынка иCustomer DevelopmentCiscoВнедрятьIBM, Airbus, BoeingАдаптировать сучетом накопленногоопыта ГК «Ростех»Центры компетенцийГК «Ростех»Источник: составлено автором.285Бланк С.
Стартап: Настольная книга основателя. М.: Альпина Паблишер, 2016.286Многие российские компании сталкиваются с серьезными проблемами:недостаткомспециалистовтребуемойквалификации,невозможностьюрасширения штата компании и сложностями организационного строительства.Именно использование различных инструментов формирования уникальныхкомпетенций позволит решить данные проблемы на новом уровне.Такимобразом,космическойпередовыепромышленностироссийскиедолжныкомпанииперениматьикорпорациизарубежныйопытформирования и использования инструментов и механизмов управлениякомпетенциями.Также необходимо проводить дальнейшую инвентаризацию в вузах и НИИ(в том числе академических) имеющихся РНТД с их последующим внедрением впредприятия ракетно-космической промышленности.
Инвентаризация РНТДпозволит выявить и проанализировать накопленные технологии, опыт, знания,компетенции организаций, которые могут быть востребованы и в настоящеевремя. Инвентаризацию необходимо проводить, поскольку управлениезнаниямиикомпетенцияминевозможнобезполнойидостовернойинформации обо всех объектах интеллектуальной собственности.Систематическоеиграмотноепроведениеинвентаризациииинформирование о ней корпораций ракетно-космической промышленностипозволит корпорациям найти наиболее эффективные решения для повышенияконкурентоспособности на базе компетенций, связанных с прорывнымимеждисциплинарными технологиями.5.2. Построение сети центров компетенций ракетно-космическихкорпораций России как залог достижения ими передовых позицийна мировых высокотехнологичных рынкахВ современных условиях для поддержания конкурентных преимуществ287необходимо их формировать в различных направлениях, и каждое направлениедолжно определяться на основе соответствующих компетенций, для выявлениякоторых следует формировать систему управления компетенциями и алгоритмих управления.Наиболее важные составляющие успешного управления компетенциямипредставлены на рис.
5.1.Рис. 5.1. Элементы механизма успешного управления компетенциямиИсточник: составлено автором.В идеале в рамках деятельности любой крупной технологическойкорпорации должен выполняться непрерывный цикл (см. рис. 5.2).Как было определено ранее, под центром компетенций предлагается пониматьособую организационно-структурную единицу, выполняющую функции посбору данных, информации и знаний в рамках какой-либо компетенции икоординации их трансфера всеми заинтересованным сторонами в рамках какреактивной (в ответ на запросы), так и реализующей принципы пертинентной(ответа на имплицитные потребности, скрытые за запросом) и проактивной(полностью инициативной) модели.
Создание центров компетенций может бытьинструментом ускоренного формирования уникальных компетенций, в том числепривлекаемых с рынка.288Рис. 5.2. Цикл деятельности крупной технологической корпорацииИсточник: составлено автором.Создание и управление компетенциями зависит от того, как мы управляемзнаниями. Динамизм зависит от максимально эффективного использованияпотенциала знаний. При разработке процесса управления знаниями необходимоболее четко изложить основные идеи и направления, показать, что наиболееуспешный результат дает не чистый процесс управления знаниями, а процессуправления компетенциями.В общем виде работа центра компетенций реализует следующие функции(все или подмножество):– отслеживание текущих процессов менеджмента знаний и формированиесправочно-аналитического ресурса, позволяющего сотрудникам иметь единыйинтерфейс доступа к информации, знаниям и компетенциям, а менеджменту –оценивать результативность работы различных секторов;– экстернализация, формализация, трансфер и обеспечение интернализацииновых знаний и компетенций организации;– мониторинг развития технологий в заданной предметной области;– сбор и описание знаний, полученных компанией в ходе выполненияконкретных проектов;– формулирование интеллектуальных услуг на основе знаний и продажа их289на рынке НИОКР и интеллектуальных услуг;– менеджмент баз данных и других информационно-когнитивных ресурсоворганизации, а так же развитие интерфейса доступа к ним;– обеспечение коммуникаций между пользователями и экспертами, которыевладеют необходимыми знаниями;– обеспечение защиты интеллектуальной собственности организации;– подготовка и повышение квалификации новых работников фирмы,облегчение интернализации внутрифирменных знаний и компетенций;– распространение накопленных центром знаний по всей организации как винициативном порядке, так и в случае их востребованности.Модель центров компетенций может использоваться для решения ключевыхзадач независимо от ситуации на рынке.
Как показывает опыт и как ужеговорилось ранее, на российском рынке такая модель особенно востребована вдвух случаях:1) когда компании бурно развиваются и не обладают достаточнымивнутренними ресурсами для выполнения всех стратегических программ силамисобственной организации. При этом успех компании на рынке напрямую зависитот скорости и качества выполнения этих инициатив, и тогда основной функциейцентра компетенции становится формирование новых компетенций илипривлечение их извне;2) когда компании испытывают жесткие ограничения штатного расписания,например, в результате снижения темпов роста и ограничения капитальныхвложений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
