Диссертация (1154434), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Реализация Стратегии может носитьтрехэтапный характер. На первом этапе осуществляется разработка поправок внормативно-правовые и методические документы на уровне корпораций,Основные положения Основ государственной политики Российской Федерации в областикосмической деятельности на период до 2030 г. и на дальнейшую перспективу (утв. ПрезидентомРоссийской Федерации от 19.04.2013 № Пр-906).294Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г.295Долгосрочный прогноз научно-технологического развития Российской Федерации до 2030 г.
URL:https://prognoz2030.hse.ru (дата обращения 18.05.2016)293303которые бы дали основу для внедрения вышеизложенных принципов. На второмэтапе должна быть создана информационная база знаний и компетенций науровнекорпорацийракетно-космическойпромышленностиили(чтопредставляется наилучшим) на уровне отрасли. На третьем этапе осуществляетсяразработка и апробирование плана мероприятий, которые обеспечат внедрение впрактику инструментов и экономических методов.Схема реализации Стратегии представлена на рис. 5.6.ОсновныеположенияСтратегии.Длятогочтобыосуществитьэффективную реализацию Стратегии и внедрение механизмов, направленных наповышение конкурентоспособности организаций корпорации, необходимо, дляначала,выстроитьспециализированныхорганизационнуюфункциональныхструктуруподразделений,каксовокупностьвзаимосвязанныхвпроцессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческихрешений.Стратегии управленияконкурентоспособностьюкорпораций на основе создания иприменения ключевых компетенцийВовлечение в рассмотрениемеханизмов аутсорсинга иконсорциумов при проектированиии планировании производствРазработка поправок внормативно-правовые иметодические документы науровне Корпораций.Разработка и апробирование планамероприятий, которые обеспечатвнедрение в практику инструментов иэкономических методовРазработка новыхнормативно-методическихдокументовФормирование сетицентров компетенцийФормированиесистемы управлениязнаниямиСоздание базы знаний и сетикомпетенций на уровне КорпорацийРКП или (что представляетсянаилучшим) – на уровне отрасли.Формирование новых проектов вОценка ит.ч.
на основе совместныхранжированиеисследований в Центрахключевых компетенцийкомпетенцийФормирование ИТ-системыдля хранения информации окомпетенциях в единомформатеПрименение инструментов имеханизмов открытыхинновацийРис. 5.6. Схема реализации СтратегииИсточник: составлено автором.Далее необходимо наладить процесс управления полным жизненным циклом(ПЖЦ), т.е. предусмотреть множество мероприятий, которые необходимо провести304в корпорации с момента определения потребности рынка в продукте до егопоследующего выпуска, поддержания и эксплуатации потребителем на уровнеконкретных изделий.
Управление полным жизненным циклом изделия позволитпредусмотреть решение большого количества проблем еще до их появления, атакже наладить эффективное производство продукции и при этом снизить затратына производство.Однако приоритетную роль в процессе данного обновления должны игратьименно механизмы создания и развития поддержки инноваций, так как мировойопыт показывает, что современные корпорации технологического профиля такиемеханизмы имеют и полный их набор должен функционировать и в рамкахкорпораций РКП. Мероприятия, направленные на повышение инновационностии конкурентоспособности продукции в рамках ПЖЦ, должны внедрятьсяпостепенно, по мере тщательной диагностики, во избежание риска разрушениятекущих процессов создания конкретных изделий.Комплекс мер по повышению конкурентоспособности в рамках вовлеченияинновационных разработок и генерации новых идей может быть разбит наследующиеукрупненныекатегории,каждаяизкоторыхиспользуетопределенные организационные средства и механизмы.1.
Улучшение методов прогнозирования, в том числе посредствомконкурентнойсистематизации,разведки.Конкурентнаяорганизованномразведкапополнении,заключаетсяхранении,всборе,обобщенииипрофессиональном анализе информации различного рода о партнерах иконкурентах, полученной из открытых источников, а также в рамкахдеятельности корпорации и ее подразделений.Процесс конкурентной разведки можно представить в виде следующихэтапов:1) сбор запросов от конкретных организаций корпораций;2) постановка задачи руководством: определение цели, задач и объектовразведки;3053) поиск и сбор информации из первичных открытых источников;4) поиск и сбор информации в других холдингах и предприятияхкорпораций (в виде запросов);5) анализ полученной информации и подготовка соответствующих выводов;6) представление руководству результатов работы;7) практическое использование полученного информационного продукта;8) оценкаработы,уточнениеикорректировкадальнейшихзадачконкурентной разведки.Процедуры конкурентной разведки должны использоваться при принятиирешения о разработке новых видов продукции и в процессе этой разработки.
Припроведении анализа информации следует учитывать достоверность источниковполучаемой информации. Открытые источники следует правильно оценивать сточки зрения достоверности содержания.Для проверки каждого факта имеет смысл сопоставлять максимальновозможное число доступных источников.Представлениеруководствурезультатовработыповыявлениюконкурентного фона должно сопровождаться краткой справкой, составленнойна основе результатов анализа собранной информации, в заключение которойприводятся выводы и рекомендации по действиям в соответствии споставленными задачами. При анализе информации научно-техническогохарактеракотчетуцелесообразноприкладыватьсоответствующиеоригинальные материалы для их последующего использования в компании инакоплении в единой базе данных296. Рекомендуется использовать какотечественные, так и зарубежные источники, приобретать дорогостоящиеисследования, систематизировать и сохранять получаемые от конкурентовматериалы.Согласнорекомендуется296практикекомпанийиспользоватьBoeingпроцедуры(США)иконкурентнойIBMразведкиХладнов И.
Конкурентная разведка // Банковское дело. 2007. № 11. С. 48–50.306(США),дляполучения необходимой информации и ее дальнейшего использования сцелью повышения конкурентоспособности корпораций и холдингов на этапепроектирования и создания новых производств при формировании решения осоздании или модификации каждого нового вида продукции, в том числерекомендуется проводить процедуры конкурентной разведки при принятиирешений о проведении дорогостоящих НИР.Рекомендации для корпораций РКП по реализации данных положений:– проанализировать нормативную базу корпораций и холдингов на предметналичия элементов данных процедур в действующих правилах, касающихсяразработки и вывода новой продукции на рынок;– провести опросы подразделений корпораций и холдингов на предметвыявления существующих проблем в сфере конкурентного анализа на томуровне, на котором производится реализация данной процедуры;– указать целесообразность применения механизма внедрения конкурентнойразведки в «Рекомендациях по реализации политики открытых инноваций вцелях повышения конкурентоспособности»;– создать рабочие группы для внедрения принципов конкурентной разведкина пилотных проектах в тех предприятиях и холдингах, где работы повнедрению уже запущены;– определить структуры, ответственные за организацию, проведение ирезультаты конкурентной разведки на каждом предприятии и в холдинге, гдетакое внедрение будет проводиться;– прописатьнеобходимостьсборанадлежащеймаркетинговойинформации и круг регулярно изучаемых источников в локальных нормативныхактах на уровне холдингов;– проработать вопрос целесообразности привлечения внешних экспертов дляпроведения конкурентной разведки; составление баз данных таких экспертов;– рекомендоватькорпорациямРКПобеспечитьбеспрепятственнуюкоммуникацию между маркетинговыми и проектировочными отделами во307время работы над стратегией и проектированием новых изделий, снятиеорганизационных и административных барьеров для подобной коммуникации.2.
Применение метода форсайта для определения пути повышенияконкурентоспособности изделий корпораций РКП. Основным преимуществомметодологии форсайта является более активное и целенаправленное использованиезнаний внешних и внутренних экспертов, участвующих в форсайт-проектах,согласованность их работы, направленная на выработку консолидированногомнения. Ключевым условием успеха проекта является использование методов,обеспечивающих эффективную работу привлекаемых экспертов.Рекомендации для корпораций РКП по реализации данных положений:– проанализировать нормативную базу корпораций и холдингов на предметвозможности интеграции процедуры форсайта в действующие правила,касающиеся разработки и вывода новой продукции на рынок;– провести опросы подразделений корпорации и холдингов на предметвыявления существующих проблем в сфере технологии прогнозирования иопределения технологических трендов на том уровне, на котором оно ведетсяна момент начала работ по внедрению;– указать целесообразность применения механизма внедрения форсайта в«Рекомендациях по реализации политики открытых инноваций в целяхповышения конкурентоспособности» и дать в данном документе базовыеположения проведения форсайта;– предусмотретьпроведениеобщекорпоративногофорсайтинговогомероприятия и форсайтинговых мероприятий на уровне предприятий ихолдингов, причем последние проводить по отраслевому принципу;– определить структуры, ответственные за организацию, проведение ирезультаты форсайтинга в каждом предприятии и холдинге, где такоевнедрение будет проводиться;– проработать вопрос целесообразности привлечения внешних экспертовдля проведения форсайтинга; составление баз данных таких экспертов;308– обеспечитьбеспрепятственноеучастиевнешнихэкспертоввпроводимых форсайтинговых мероприятиях, в том числе через проработкунеобходимых юридических документов.Успешным эталоном применения форсайта могут служить компания Shell(Нидерланды, Великобритания), а также российская «МТС».3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
