Диссертация (1154434), страница 51
Текст из файла (страница 51)
В таких случаях невозможно однозначно предсказать потребности вресурсах, необходимых для выполнения критических программ, остающихся впланах компании, поэтому создается центр, который, по сути, выполняетфункции внутреннего аутсорсинга для задач различных подразделенийкомпании, специалисты и мощности которого могут быть переброшены отодного подразделения к другому по мере необходимости в этом.Современная динамично развивающаяся внешняя среда требует развития290новых компетенций компаний в различных сферах. Вопросы формирования иуправления конкурентными преимуществами компании и выбор компетенцийявляются наиболее часто обсуждаемой теоретиками и практиками проблемой всфере стратегического управления.
Успех предприятия при современном уровнеразвития конкуренции практически на всех рынках определяется способностьювырабатывать инновационные компетенции в сжатые сроки.Пакет ключевых компетенций появляется вследствие интеграции икомбинации различных ресурсов предприятия и привлечения внешних ресурсов.При этом, как было определено в предыдущем параграфе, знания и человеческийкапитал организации представляют собой одну из ключевых компетенций любойорганизации, так как сотрудники организации являются носителями компетенций.Однако все чаще российские компании сталкиваются с серьезными проблемами:недостатком специалистов требуемой квалификации, невозможностью расширенияштата компании, сложностями организационного строительства и т.п.
Различныепрофессиональновнедренныеинструментыформированияуникальныхкомпетенций позволят решить данные проблемы на современном уровне.Развитие способностей и компетенций, а также их воплощение в конечныепродукты и услуги требует формирования новых подходов к управлению, в томчислевнедренияновыхпроцессов,процедур,технологийиметодов,перестройки взаимодействия сотрудников, их максимальное вовлечение впланирование деятельности и принятие управленческих решений.Известно, что на краткосрочных интервалах времени конкурентоспособность предприятия определяется ценой и качеством продукции, но в условияхинформационного общества, когда существуют единые стандартные требованияк изделиям и применяется однотипное оборудование и технологии, выделитьсянарынкестановитсязатруднительно.Безусловно,компанияможетвоспользоваться временной благоприятной ситуацией и выйти в лидеры, но всефакторывременногоконкурентногопреимуществаобычноявляютсяслучайными следствиями удачного стечения обстоятельств внешней среды или291легко могут быть повторены конкурентами.Вдолгосрочнойперспективеконкурентоспособностьобеспечиваетсяименно развитием компетенций и ресурсов.
И это должно быть сделано раньшеконкурентов с более низкими издержками. Эти целенаправленно управляемыефакторы внутренней среды компании создают устойчивые долгосрочныеконкурентныепреимуществавформевозможностиобеспечиватьпотребительскую ценность продукции, ее уникальность и новизну. Эти факторытрудно поддаются копированию конкурентами и, следовательно, обеспечиваютдолгосрочное превосходство.Реальные источники лидерства компании в определенной областизаключаются в способности руководства преобразовывать технологии и навыкив компетенции, повышающие адаптивные возможности.Управление знаниями – это организация циклического процесса, которыйможно представить в виде рис. 5.3.Рис.
5.3. Процесс управления знаниями на предприятииИсточник: составлено автором.292Данный процесс объединяет в себе конкретные нематериальные ресурсы(знания) и способности по их созданию, а непрерывность процесса управлениязнаниями обеспечивает поддержание компетентности на необходимом уровнеактуальности. В противном случае наукоемкая компания быстро утратиткомпетенции.Изменение компетенций всегда требует времени, поскольку это связано сприобретением новых знаний и развитием ресурсов компании. При этом ресурсыдолжны отвечать определенным требованиям и использоваться в определенныхкомбинациях, а также развивать «обязательную компетенцию» технологии,системы управления, IT-ресурсов, без чего компания вообще нежизнеспособна.Компетенции как внутренние знания недоступны непосредственномувосприятию потребителя. Они находят свое отражение в росте потребительскойстоимости конечного продукта или услуги.Согласно ресурсной концепции, успешная стратегия опирается наключевую компетентность.
Здесь уже недостаточно базовых ресурсов, нужнауникальность. Но далеко не у каждой компании она сформирована. В противномслучае усилия компаний оказываются направленными на использованиекраткосрочных конкурентных преимуществ.Знания сотрудников являются одним их ключевых ресурсов предприятия –источником формирования компетенций, но в российских компаниях онииспользуются явно недостаточно. Процессы управления компетенциями, такие какформализация знаний и трансформация их в конкретные компетенции, а такжевыявление ключевых компетенций, должны осуществляться в организациисистемно, поэтому важно разработать алгоритм, с помощью которого можно будетпосредством центров компетенций управлять компетенциями организаций.В общем виде указанный алгоритм может состоять из следующих этапов:1) сбор и анализ информации о состоянии и тенденциях развития293организации и внешней среды;2) выработка общекорпоративного метода описания организационных,управленческих, производственных и научно-технических компетенций черезспециальные карты компетенций (анкеты по выявлению компетенций) изакрепление их в корпоративных регламентах;3) заполнение карты компетенции (анкеты по выявлению компетенций);4) оценка технико-экономических условий обновления продукции на основеисследуемой компетенции;5) оценка соответствия компетенции мировому уровню развития науки итехники;6) выработка решений о дальнейшем развитии и инвестировании в развитиетех или иных компетенций для реализации проектов в гражданском секторе;7) принятие решений о локализации компетенций (например, в центрахкомпетенции, во внутрикорпоративных стартапах и т.п.);8) реализациямероприятийпоукреплениюизащитеимеющихсякомпетенций (с помощью таких средств, как, например, ограничениевозможности переброски специалистов с приоритетных проектов);9) поиск недостающих компетенций на рынке, в том числе через запрос или«заказ на инновацию» через корпоративный портал;10) анализ эффективности процессов управления компетенциями286.Укрупненнопредлагаемыйалгоритмможноотобразитьввиденижеследующей схемы (см.
рис. 5.4).Таким образом, общая логика исследований в отношении этапов процессауправления компетенциями предприятий наукоемких отраслей промышленностидолжна быть следующая:– аналитический этап;Чурсин А.А. Механизмы управления компетенциями в контексте инновационного развития.Экономика и предпринимательство. 2015. № 12-4 (65-4). С. 67-74.286– этап разработки и принятия решений;– этап реализации решений;– этап оценки эффективности результатов и корректировки решений,который замыкает цикл, возвращая процесс к первому этапу.Сбор и анализ информации о состоянии развития предприятияи внешней среды.
Выявление и оценка состояния корпорацийчерез центры компетенций. Заполнение Карты компетенцийДаНаходится ли предприятие в зоне нестабильности,где необходима трансформация ключевых компетенций?Оценка технико-экономических условий обновлениякомпетенций. Оценка соответствия компетенциимировому уровню развития науки и техникиФормирование стратегиитрансформации ключевыхкомпетенций предприятия(организационные/управленческие/технические/технологические)НетРазработка мероприятийпо укреплению и защитеимеющихся ключевыхкомпетенцийРеструктурированиепредприятия в соответствиис новым набором ключевыхкомпетенцийРеализация мероприятий поукреплению и защите имеющихсякомпетенций / приобретениеновых компетенцийАнализ эффективности процессов управления компетенциямиРис. 5.4.
Модель процесса управления компетенциями предприятияИсточник: составлено автором.2955.3. Основные положения стратегии управленияконкурентоспособностью корпорацийракетно-космической промышленности Российской Федерациина основе создания и применения ключевых компетенцийСтратегия корпорации должна дать ответ на три основных вопроса:1) каксоздатьценности–продуктыиуслуги,максимальноудовлетворяющие потребителей (как частных, так и государственных);2) как обеспечить достижение и поддержание успеха в зависимости отспособности быть уникальным;3) как сформировать «периметр» корпорации, определяя ее границы иобъем(диверсификация,аутсорсинг,вертикальнаяинтеграция,интернационализация и локализации, определение новых рынков и т.п.).Стратегия корпорации – документ, который должен содержать четкосформулированные и измеримые стратегические цели развития организации,информацию о ее текущем положении в отрасли, организационном дизайне,бизнес-модели, ключевых компетенциях и стратегических инициативах наразличных рынках.
Важным принципом является сопоставимость сообщаемойинформации, которую необходимо раскрывать таким образом, чтобы позволитьзаинтересованными сторонам анализировать изменения в результативностикорпорации и дать возможность анализа в сравнении с другими организациями,прежде всего, с конкурентами. Принцип сопоставимости позволяет внутренними внешним сторонам сравнивать результаты деятельности и оцениватьдостижения корпорации в контексте определения различных рейтингов,принятия инвестиционных решений и других видов деятельности.Одновременно данный документ должен показать исходные теоретическиеположения о стратегии, не ограничиваясь абстрактными формулировкамизаконодательства и теми «стандартами» консалтинговых услуг, которыепрописываются в документации проведения корпорациями тендеров на296разработку «стратегий».
Исходная теория стратегии определяет выбор какметодики измерения, так и объектов измерения. По мнению Т. Зенгера, вдействительности компании конкурируют не на основе стратегий, а на основекорпоративных теорий, т.е. концептуальных представлений о себе и своемпредназначении. Он считает, что «хорошая научная теория предлагаетубедительныегипотезы,экспериментами.которыеХорошобудутподготовленнаяпровереныкорпоративнаяпоследующимитеориятакжеформулирует вероятные гипотезы о том, как компания может создатьнаибольшую ценность.Этатеориявключаеттриполязрения,которыеопределяютееспецифичность или уникальность для данной компании:1) предвидение будущей эволюции отрасли (Foresight);2) видение того, что является отличительным и уникально ценным в составеактивов и возможностей компании (Insight);3) объединяющее знание о том, как комбинации внутренних и внешнихактивов и возможностей компании могут создать наибольшую ценность (Crosssight).Для компании, обладающей хорошей теорией, не составит особых усилийсоздать надлежащую стратегию, в то время как расходящиеся мнения постратегиям свидетельствуют о ее отсутствии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
