Диссертация (1154434), страница 47
Текст из файла (страница 47)
Всвою очередь, со стороны зарубежных игроков рынка может появлятьсязаинтересованность в приобретении отечественных инновационных технологий,данные о которых будут им предоставлены путем информационного обменамежду российским отраслевым центром компетенций и зарубежными центрами.Таким образом, отраслевой центр компетенций оказывается интегрированным вмировое информационное пространство, позволяющее организовать обменкомпетенциями и технологиями между ключевыми игроками отраслевых рынковв рамках реализации отечественными высокотехнологичными корпорациямистратегии открытых инноваций, обеспечивающей повышение конкурентоспособности организаций, как показывает зарубежный опыт.Выводы по главе 4В результате исследования, проведенного в главе 3, было определено, что напроцессразработкиипроизводствапродукции,обладающейновымипотребительскими свойствами, на основе имеющихся у предприятия ключевыхкомпетенций оказывают воздействие различные факторы риска.
Негативное267воздействие таких факторов сказывается, в первую очередь, на стоимостиреализации проекта, а именно: возникают финансовые потери на различныхэтапах реализации такого проекта. В связи с этим необходимо своевременнопрогнозироватьтакиепотериипредприниматьсоответствующиеуправленческие решения, которые позволят избежать потерь и успешнореализовать проект на основе имеющихся у предприятий компетенций и сучетом возможных потерь.Таким образом, прогнозирование и учет вероятного проявления факторовриска позволит корпорации ракетно-космической промышленности сохранитьконкурентные преимущества реализуемых проектов с минимальными или хотябы разумно приемлемыми финансовыми потерями.В главе 4 была предложена экономико-математическая модель оценкирисков при управлении конкурентоспособностью предприятий ракетнокосмической промышленности. Возможность прогнозирования вероятныхпотерь на этапе подготовки реализации мероприятий проекта по выпускукосмической продукции позволит своевременно учесть наиболее вероятныефакторы риска и, соответственно, повысить экономическую устойчивостьпроцесса реализации наукоемкого проекта.
Таким образом, учет рисков приреализации проектов представляет собой один из важных инструментов,который сопровождает процесс финансирования развития применения ключевыхкомпетенций с целью повышения конкурентоспособности предприятий иинтегрированных структур.Как было замечено в предыдущих главах диссертации, управлениекомпетенциями является основой обеспечения устойчивых конкурентныхпреимуществ корпорации. В рамках главы 4 предложена модель интеграцииосновных компетенций организаций посредством центров компетенций с цельюреализации процесса управления компетенциями и их одновременногофинансирования и контроля.Согласно данному подходу, центр компетенций рассматривается как особая268структурная единица организации, которая осуществляет контроль одного илинескольких направлений деятельности, приоритетных для корпорации иобеспечивающих аккумулирование соответствующих компетенций с цельюполучения от них максимальной пользы.Для того чтобы центр компетенций работал наиболее эффективно, в любомЦентре компетенций при принятии решений о финансировании проектовнеобходимо правильно ранжировать проекты по методике и на принципах,описанных в главе 3.
Реализация методики оценки и ранжирования ключевыхкомпетенций допускает и предполагает ее внедрение в информационноаналитическую систему, в которой будут использованы алгоритмы оцениванияэталонных компетенций, методы определения параметров регрессионноймодели, инструменты для поддержки принятия экспертных решений ивизуализации полученных результатов.В рамках создания центров компетенций предложен процесс формализациикомпетенций, который может быть реализован на основе следующихпоследовательных этапов:1) оценка ценности для потребителя тех или иных свойств продуктов иуслуг;2) использование экспертной оценки (анкетирование, круглый стол и т.д.)для выявления полного перечня компетенций (в том числе общеорганизационных) и предварительного выделения ключевых позиций;3) формализация наиболее важных бизнес-процессов в стандарте описаниябизнес-процессов IDEF и их количественная сопоставительная оценка сэталонными образцами с использованием модели ОРМ.Поскольку конкурентоспособность выпускаемой продукции представляетсобойключевуюцельразвитияифункционированияпредприятий,целесообразны количественная оценка и построение математической моделиоценки зависимости конкурентоспособности продукции от внедрения впроизводственно-технологическийпроцесс269инновационныхтехнологийиконкретных компетенций.С этой целью в главе 4 предложена математическая модель, основанная наметодах регрессионного анализа как одного из основных подходов вмногомерном статистическом анализе.Таким образом, с помощью методов многомерного статистического анализапроводится оценка влияния инновационных технологий на конкурентоспособностьпродукции предприятий наукоемкой отрасли промышленности.
Разработаннаямодель позволяет описать зависимость показателей конкурентоспособностипродукции от характеристик, которые применяются для ее производства икоторые включают в себя влияние инновационных технологий. На модельномпримере продемонстрирована работоспособность регрессионного подхода, наосновании результатов которого делается вывод об адекватном описаниирегрессионнымуравнениемвлиянияинновационныхконкурентоспособность выпускаемой продукции.270технологийнаГлава 5.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОРПОРАЦИЙРАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ5.1. Подходы к практическому применению разработанных инструментови механизмов управления конкурентоспособностьюкорпораций ракетно-космической промышленности РоссииКонкурентоспособность–универсальноемногоуровневоепонятие,затрагивающее не только рыночно-экономические, но и политические и военныемеханизмы, что является вызовом настоящего времени.Появлениеновыхтехнологий(молекулярнаябиология,нанотех,аддитивные технологии) создает новые технологические кластеры, а онипредставляют собой поле ожесточенных конкурентных битв, в которыевынуждены вовлекаться и давно действующие предприятия. Тем самым сталонеобходимым обеспечивать конкурентоспособность в новых, не совсем ещеизученных на современном этапе развития науки областях.
Для того чтобызанятьпередовыепозициивмире,предприятиедолжнопостоянносовершенствовать те технологии, которые оно уже применяет, и создавать иливыборочно заимствовать новые. Создание нового механизма управленияинновациями,непревзойденныминикем,позволитудерживатьконкурентоспособные позиции.Основным принципом такого механизма должно стать комплексное ипостепенное, но неуклонное наращивание конкурентных преимуществ. Подкомплексностью понимается возможность управления созданием и развитиемновых компетенций, не исключая случая их спонтанного возникновения за счетпоявления и развития новых знаний.В основу управления инновационными процессами должны лечь:– единое информационное пространство знаний и компетенций;271– проведение мониторинга компетенций и средств создания конкурентногопреимущества для выявления приоритетных направлений развития.Изучение проблем конкурентной борьбы и прикладные вопросы повышенияконкурентоспособности корпораций являются актуальными на современномэтапе развития экономики.
Способность корпораций работать в динамичнойконкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществявляется фактором ее конкурентного преимущества, который и называетсяконкурентоспособностью корпорации.В связи с тем, что конкурентоспособность является одним из показателейуправленческой деятельности корпорации, определяющим ее настоящее иперспективное состояние на рынке, а конкурентоспособность корпорациизависит от степени взаимодействия и оптимальности внутренних и внешнихвзаимосвязей,возникаетнеобходимостьвразработкеинструментовимеханизмов управления конкурентоспособностью корпорации.Для стратегии управления корпораций РКП особенно актуально следующее:подход к инновационной деятельности индивидуален для каждой компании, илишь правильный выбор комплекса мер, направленных на повышениеконкурентоспособности, способен привести корпорацию и отдельные холдинги куспеху.
Для этого необходимо проведение тщательной диагностики дляопределения набора требуемых знаний и компетенций.Компания должна иметь возможность приспосабливаться к работе сразличными формами инноваций через создание, адаптацию и управлениеновыми компетенциями.
Для поэтапного внедрения не очень радикальныхинноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса, хорошо подходитпрофильная деятельность компании. Для более решительных преобразованийтребуются специальная поддержка, в том числе поиск новых компетенций вовнешних источниках, формирование собственных компетенций, в том числе набазе новых физических принципов. Разработка автоматически попадает в зонурискового менеджмента, что требует особого подхода к оценке рисков, особых272бизнес-процессов (гибкие оргструктуры, аутсорсинг, консорциумы, корпоративноевенчурное финансирование и т.п.) и, как следствие, создание особых венчурныхи инновационных подразделений (в том числе центров компетенций).Существует множество примеров успеха таких обособленных структур вразработке инновационных продуктов и других видов инноваций.Таким образом, в компаниях следует создавать оргструктуры, построенныена описанных выше принципах, и в случае, если такие структуры будутсфокусированы на определенном классе разработок и научных тем, их можнобудет позиционировать как центры профильных компетенций.Можно сделать вывод: практика компаний, показавших успешныерезультаты, согласно ведущим зарубежным исследованиям, показывает, чтополитика большинства компаний с опережающей конкурентоспособностьювключала в себя:– высокую степень динамики и гибкости;– создание особого инкубационного подразделения («огораживание»);– развитие и укрепление связей между компаниями вплоть до выстраиваниядолговременных партнерств;– организационныймеханизммежфункциональныхрабочихгрупп,проектное управление с переводом сотрудников с проекта на проект, проектныйменеджмент;– поощрение многообразия форм найма персонала, поддержку высокогомногообразия сотрудников;– создание партнерств и альянсов, открытых платформ развития технологий.Этими вышеперечисленными свойствами должны обладать и центрыкомпетенций, и сети центров компетенций.Анализ опыта США и других развитых стран, где, начиная с середины1990-х гг., большая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративныхлабораториях, а берется тем или иным способом с рынка, заслуживаетприоритетной адаптации в РКП.
По аналитическим данным департамента273развития и коммуникаций Российской венчурной компании, в США почти 40 %составляют закрытые инновации, а оставшиеся 60 % – открытые инновации.Этот же тренд должен быть подхвачен и усилен в РКП.На инновации, приходящие из других фирм, может приходиться до 60 %всехинноваций.Процессувыгодногообменаинновациямиможетспособствовать создание открытых платформ для развития семейства изделий иреализация совместных с другими корпорациями проектов. Центры компетенцийдолжныактивноиспользоватьвнешнююколлаборациюисниматьадминистративные барьеры на пути их осуществления.ПрименениеинструментовоткрытыхинновацийврамкахГЧПсопровождается наличием некоторых ограничений и определенных требований.В частности, перед передачей прав на результаты научно-техническойдеятельности (РНТД) проводится снятие грифа секретности с РНТД.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
