Диссертация (1154434), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Известна чистороссийскаясистема«базовыхкафедр»компаний,развитаявМФТИ,Новосибирском университете и в ряде других вузов. Есть и примеры работы странснациональными корпорациями. Компания Volvo Group (Швеция) активновзаимодействует с отечественными вузами технической направленности (МГИУ,филиал МГТУ им. Баумана в Калуге и СпбГАСУ в Санкт-Петербурге). Volvoвидит большой потенциал в среде студентов и выпускников отечественных вузов,и в дальнейших планах компании продолжать последовательно работать внаправлении обучения и привлечения молодых квалифицированных кадров кстажировкам и работе в компании.
Системное проведение на базе вузов и НИИприкладныхисследованийиподдержкаобразовательныхинаучно-исследовательских проектов позволят существенно расширить возможности дляобмена новыми знаниями и технологиями. Однако проблема России состоит в том,что сотрудничество компаний и вузов идет в основном на стадии НИР, тогда какцелесообразно стимулировать коллективы НИИ и вузов к образованию стартапов,или команд, работающих совместно с корпорацией на стадиях внедрения.
Этотакжесвязаносвысокойстепеньюнеопределенностиэкономическихрезультатов внедрения перспективных разработок и низким спросом наинновации со стороны промышленности за исключением тех ее отраслей, гдеэтот спрос стимулируется государством.4. Корпоративный венчуринг. Корпоративные венчурные инвестиции какинструмент повышения конкурентоспособности применяются во всем мире ужеболее 40 лет. Корпоративные венчурные инвестиции (корпоративный венчуринг)осуществляютсячерезсобственныйкорпоративныйвенчурныйфонд/подразделение или через долевое участие в других венчурных фондах. Иногдафонд не создается, а его задачи выполняют внутренние подразделения компании.Такие инвестиции являются эффективным инструментом конкурентной борьбы.Для корпоративного венчуринга характерно соблюдение основных законов131венчурной индустрии.
Корпоративные фонды и подразделения для поискаинтересных для своего бизнеса идей и разработок взаимодействуют с ведущимиуниверситетами и исследовательскими центрами. Несмотря на то что такиеинвестиции связаны с высокими рисками, существует вероятность, чтовпоследствии какие-то портфельные компании вырастут в крупные, а одна-две изнихпринесутдействительнопрорывныеинновации,которыесделаютматеринскую корпорацию более конкурентоспособной. Так, Cisco (США), будучиеще небольшой компанией, сумела вытеснить с рынка Lucent Technologiesблагодаря покупке новых технологий и инвестированию в перспективныетехнологические стартапы. Решающую ставку компания Intel (США) также делаетнаприменениевенчурногоинвестирования,позволяющегоподдержатьперспективные проекты с рынка.
Один из крупнейших корпоративных венчурныхфондов в мире – Intel Capital. В портфель фонда попадают не только компании,работающие в области компьютерной техники и полупроводников. Мотивациейпринятия компании в портфель может служить продвижение решений Intel врамках технологии финансируемых стартапов, а также интеграция технологий всам бизнес Intel.
В России отдельные компании (ГК «Ростех», ПАО «Русгидро» ит.п.) экспериментируют с созданием корпоративных венчурных фондов, однако орезультативности говорить еще рано в силу новизны механизма.5. Эффективность Центра компетенций как механизма обмена иуправления компетенциями подтверждена на практике многими зарубежнымиведущими корпорациями и обусловлена тем, что с помощью Центракомпетенций корпорация может контролировать важнейшие направлениядеятельности путем сбора соответствующих компетенций и находя способы ихмаксимально эффективного и оптимального применения217.В целом эффективная работа Центра компетенций позволяет реализоватьследующие функции:Тюлин А.Е.
Принципы создания отраслевых центров компетенций // Экономика и управление:анализ тенденций и перспектив развития: сборник материалов III Международной научнопрактической конференции. Новосибирск, 2013. С. 298–302.217132– анализ актуального состояния управления компетенциями в организации ипредоставление соответствующих материалов, из которых пользователи смогутузнать, где можно получить необходимые компетенции и знания, а руководство –делать выводы об эффективности работы этого направления;– выявление, формализация и распространение неявных компетенцийорганизации;– сбор и описание компетенций, которые были приобретены и развиты врезультате выполнения конкретных проектов;– управление базами компетенций организации: их ведение, обновление,интеграция, создание удобных поисковых механизмов;– обеспечение коммуникаций между пользователями и экспертами, которыевладеют необходимыми компетенциями;– защита интеллектуальной собственности компании;– обучение новых сотрудников организации, развитие компетенций,передача накопленного опыта.В России центры компетенций уже появились, причем пионерами былииностранные компании, такие как Intel, Motorola, Boeing и т.п., которыеосновывали центры компетенций в крупнейших российских городах с большимколичеством носителей компетенций.
Практику переняли и российскиекомпании. Примером использования модели центров компетенций при решенииключевых задач в России является проведение Госкорпорацией «Ростех»объединения своих трех ИКТ-концернов – «Орион», «Сириус» и «Российскаяэлектроника» – в единый холдинг под управлением последней.Одной из стратегических целей развития холдинга является созданиеЦентра компетенции «Росэлектроники».
В задачи Центра компетенций входитсоздание интеллектуальных систем управления, безопасности и связи наотечественной компонентной базе и программном обеспечении. Тем самым вЦентре под единым управлением будут объединены специалисты несколькихразличных близких направлений. В настоящее время модель можно считать133принятой, и стоит вопрос о том, как превратить центры компетенций в центрыприбыли, в том числе за счет внешних заказов218.6. Передача бизнес-процессов на аутсорсинг. В настоящее время в наукоемкихотраслях существует тенденция перевода на аутсорсинг не только наиболеепростых бизнес-процессов, но и процессов комплексной сборки и дизайна.Стратегия развития собственных дизайнерских компетенций при условии полнойпередачи производственных процессов на аутсорсинг характерна для немецкойкомпании BMW.
Практика крупнейших немецких компаний по производствутяжелой техники показывает, что передача неключевых компетенций на аутсорсинги целенаправленное развитие ключевых компетенций позволяет компаниям выйтина новый уровень, а также повысить свои преимущества по сравнению сконкурентами.Даннаявысокотехнологичнымизадачаужевплотнуюкорпорациями,однакоосознаетсяроссийскимитребуетсяусилениесистемности и превращение аутсорсинга в четко структурированный бизнеспроцесс.
Следует разработать критериальную базу аутсорсинга непрофильныхкомпетенций,котораяосновываетсянаихкомплексномисистемномрассмотрении, в том числе с учетом профессиональных компетенций персонала почетырем ключевым параметрам: стратегическая важность, риск, стоимость,качество.Эффективно реализуемая космическая деятельность является важнойсоставляющей инновационного развития экономики, формирующей новыенаучные, технологические и технические направления.Заявления руководителей организаций российской РКП разных рангов о том,что достигнуты значительные успехи в вопросе стабилизации общего положениядел в космической отрасли благодаря бюджетным инвестициям, не соответствуютреальнойдействительности.ПонекоторымнаправлениямдеятельностиРоссия не обладает достаточным технологическим и инновационным потенциаломТюлин А.Е.
Основные принципы создания отраслевых центров компетенции // Ресурсы.Информация. Снабжение. Конкуренция. 2013. № 1. С. 140–143.218134и существенным научным заделом на будущее219. Поэтому конкурентныепозиции России могут ослабевать одновременно с активизацией деятельностиКитая по производству и продаже ракет-носителей, которые оказываютсяболее качественными, чем российские. Для решения этих проблем необходимовосстанавливать и наращивать кадровый потенциал российской РКП спривлечениемпередовогомировогоопытавчастиорганизацииэффективного управления компетенциями сотрудников высокотехнологичныхкорпораций.Такимобразом,проанализированныемеханизмыуправлениякомпетенциями в целях повышения конкурентоспособности, в том числе сприменениемсовременныхинформационно-коммуникационныхтехнологий,объединенных в рамках единой корпоративной платформы, могут статьуникальным и универсальным инструментом и методом поиска управленческих иинновационных решений, развитием инновационного климата российскихкомпаний, обмена технологиями и привлечения ключевых компетенцийс рынка с целью повышения конкурентоспособности российских компаний вцелом.Для того чтобы российским компаниям занять лидирующие места намировом рынке, необходимо помимо собственных разработок и технологий всеболее активно привлекать и внедрять «внешние» идеи.Применение механизмов управления компетенциями, подтвердивших своюэффективность на практике ведущих зарубежных компаний, будет эффективнымв российских компаниях в том случае, если для инновационного сообществабудет организована удобная среда для коммуникаций, обмена и управлениякомпетенциями.Крылов А.
Сравнительный анализ космической деятельности России, Китая и Индии. URL:http://www.tssonline.ru/articles2/sputnik/sravnitelnii-analiz-finansirovaniya#sthash.jZif3OPI.dpuf (дата обращения: 17.09.2015).2191352.3. Предложения по адаптации передового зарубежного опыта управленияконкурентоспособностью высокотехнологичных корпорацийв российских ракетно-космических корпорацияхАнализзарубежноговысокотехнологичныхопытакорпорацийуправленияпоказал,конкурентоспособностьючтокрупныеиностранныекорпорации активно используют механизмы управления компетенциями,которые обеспечивают им устойчивые конкурентные позиции на мировом рынкеи высокий уровень прибыльности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
