Диссертация (1154434), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Для этого необходимаконцентрацияресурсоввразвитиисоставляющихегоперспективныхпроизводственно-технологических комплексов, что требует целенаправленнойработынациональноймеханизмыфинансово-инвестиционнойденежно-кредитной,системы,налогово-бюджетной,включающейпромышленнойивнешнеэкономической политики, а на уровне корпораций – развитие схем«посевного», венчурного грантового финансирования инновационных проектов.Внедрение наиболее эффективных механизмов управления конкурентоспособностьюнаосновеуправлениякомпетенциямивРоссиидолжнасопровождаться проведением системной научно-технической и структурнойполитики по выращиванию составляющих новый технологический укладнаучно-производственных комплексов и корпораций.
Это должно делаться и врамках космической отрасли. Ее реализация невозможна без национальнойфинансово-инвестиционной системы, способной обеспечить переток капитала вразвитие новых производств и опирающейся на внутренние источникифинансирования.Были проанализированы основные механизмы управления компетенциями,реализуемые на корпоративном уровне в целях повышения конкурентоспособности, в том числе с применением современных информационнокоммуникационных технологий. Подобные механизмы, в идеале объединенные в155рамках единой корпоративной платформы, могут стать уникальным иуниверсальныминструментомиметодомпоискауправленческихиинновационных решений, развитием инновационного климата российскихкомпаний, обмена технологиями и привлечения ключевых компетенций с рынкас целью повышения конкурентоспособности российских компаний в целом.Как показывает практика и анализ деятельности зарубежных корпораций,для того чтобы российские компании смогли занять лидирующее положение намеждународном рынке, им необходимо, помимо собственных разработок итехнологий, все более активно привлекать и внедрять «внешние» идеи.Применение механизмов управления компетенциями, которые подтвердилисвою эффективность на практике ведущих зарубежных компаний, станетэффективным в российских компаниях в том случае, если для инновационногосообщества будет организована удобная среда для коммуникаций, обмена иуправления компетенциями, а также для совместной работы, созданияконсорциумов,совместногофинансированияинновационныхпроектов.Сочетание грамотного применения мер государственной политики на уровнеконкретных предприятий (например, обращение к институтам развития) икорпоративных инструментов должно составить основу стратегии повышенияконкурентоспособности.156Глава 3.
РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙУПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИКОРПОРАЦИИ НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯКЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ3.1. Разработка методики оценки и ранжирования ключевых компетенцийкак инструмента управления конкурентными преимуществамивысокотехнологичной корпорацииКак показали исследования, проведенные в предыдущей главе, управлениеконкурентоспособностьюосуществляетсяфундаментальнойзавысокотехнологичныхсчетисозданияакадемическойкорпорацийсистемынаукисзаинтеграциирубежомдостиженийпромышленнымсектором,позволяющей генерировать новые компетенции и проводить их систематизациюнаосновеспециализированныхвнутрикорпоративныхинформационныхплатформ для обмена и управления компетенциями.При этом применительно к крупным холдинговым структурам такиевнутрикорпоративные платформы формируют сеть центров компетенций,объединяющих данные по всему множеству компетенций, которыми обладаеткорпорация.В таком случае для повышения эффективности управления конкурентнымипреимуществамикорпорациивстаетвопросовыделенииключевыхкомпетенций и их ранжировании по степени значимости в деятельностиорганизации,таккакименноключевыекомпетенциимогутявлятьсяосновой прорывных инноваций и источником новых стандартов как в отдельнойотрасли, так и сразу в нескольких отраслях.
Они обеспечивают обладателюглобальное превосходство или глобальную конкурентоспособность, а такжепотенциал для сохранения рыночного лидерства создаваемых продуктов и157услуг233. Ключевые компетенции обладают рядом характерных особенностей:– обеспечивают потенциальный доступ на множество различных рынковпродукции и услуг;– вносят существенный вклад в ощущаемые потребителями достоинстваконечных продуктов;– достаточно нетривиальны для их имитации конкурирующими компаниямиили коллективами.Как правило, ключевая компетенция может быть представлена нанескольких уровнях позиционирования – от узкого отраслевого до глобальногомультидисциплинарного.
Уровни позиционирования компетенций нагляднопредставлены на рис. 3.1.Рис. 3.1. Уровни позиционирования ККИсточник: составлено автором.Наличие ключевой компетенции на различных уровнях позиционированияорганизации является залогом ее конкурентоспособности и способствуетразвитию конкурентных преимуществ как временных, так и устойчивых.Под временными факторами понимаются благоприятные факторы внешнейсреды.ПриопределенныхусловияхвременныефакторымогутТюлин А.Е.
Развитие и функционирование отраслевой сети центров компетенций //Экономические науки: научно-информационный журнал. 2014. № 2 (111). С. 95–98.233158трансформироваться в устойчивые. Временным факторам может соответствоватьопределенный уровень риска, представляющий некоторую опасность длясохранения УТК в долгосрочной перспективе. Примером такого фактора рискаможет являться старение кадров – обладателей и создателей компетенций – всовокупности с недостаточно эффективной передачей знаний, умений и навыковмолодым специалистам.Исследование устойчивых и временных факторов вместе с возможнымирисками можно провести с помощью как простого описания, так и стандартныхинструментов анализа. Пример такого инструментария – SWOT-анализ,результатом которого является матрица определенного типа, отражающаяразличный фактологический материал о ключевых компетенциях.Другим этапом анализа ключевых компетенций может являться ихисследование с точки зрения отраслевого позиционирования.
Такой анализпозволит дать оценку компетенции как с точки зрения ценности свойствпроизводимой продукции для потребителя, так и с точки зрения поиска новыхвозможностей для применения компетенции в других отраслях.Для выявления возможности распространения компетенции на уровеньширокого межотраслевого позиционирования можно использовать подход,заключающийся в представлении производства продукции на уровне узкогоотраслевого позиционирования в виде бизнес-процесса. При этом можно будетсформировать структуру бизнес-процессов, что позволит выявить те из них,которыеобеспечиваютглобальноепреимуществоилиглобальнуюконкурентоспособность производимой продукции.После этого необходимо получить объективное описание тех ресурсов,которые позволяют определить уникальные свойства продукции в одной отрасли икоторые призваны обеспечить глобальное преимущество или конкурентоспособность на других уровнях отраслевого позиционирования.
На этом этапе можетбыть осуществлен анализ новых стратегических возможностей, а также созданабаза данных уникальных подходов и методов, применимых в других отраслях.159Еще одним шагом качественной оценки КК может являться составлениеразличных прогнозов и предположений по распространению КК на уровнимежотраслевого и мультидисциплинарного позиционирования.Схемаоценкиключевыхкомпетенцийможетбытьпредставленаследующим образом (рис.
3.2).Прогнозирование и предположенияпо распространению КК на уровнимежотраслевого имультидисциплинарногопозиционированияВыявление возможностейраспространения компетенций науровень широкого межотраслевогопозиционированияОписание свойств продукциина верхнем уровнеотраслевогопозиционированияВыявление и описаниеуровней отраслевогопозиционированиякомпетенцийОписание устойчивых ивременных факторовконкурентного преимуществаРис. 3.2.
Схема оценки ККИсточник: составлено автором.По результатам оценивания компетенция может быть отнесена к группеобеспечивающих глобальное превосходство или глобальную конкурентоспособность.Методический подход по количественной оценке и ранжированиюключевых компетенций предполагает получение агрегированной величины160(индекса), характеризующей ценность и важность компетенции на основанииряда признаков, выделенных в соответствии с разработанным форматомописания ключевой компетенции. Ранжирование ключевых компетенцийопределяется их сравнением на основе вычисленных оценок.Таким образом, для формирования агрегированной оценки необходимополучить количественные выражения каждого признака, соответствующего егохарактерным особенностям.
Это достигается путем разработки методики сприменением экспертного оценивания234.Предприятия наукоемкой отрасли промышленности обладают большимколичеством ключевых компетенций. В этой связи проведение всеобъемлющегоанализа для каждой из компетенций, которая есть у предприятий и коллективоввнутри наукоемкой отрасли промышленности, представляет собой сложную итрудоемкую задачу, предполагающую привлечение большого количестваэкспертов и обработку большого количества анкетных данных.В методике описаны три этапа, позволяющие дать количественную оценкуключевым компетенциям и произвести на ее основе ранжирование:– количественная оценка ключевых компетенций, для которых былизаполнены расширенные опросные листы, форма которых представлена вПриложении.
Такие ключевые компетенции назовем эталонными;– построение регрессионной экономико-математической модели на основерезультатов оценивания эталонных компетенций для получения оценокключевых компетенций по краткому опросному листу;– оценка ключевых компетенций на основе регрессионной модели и ихпоследующее ранжирование по результатам оценивания.Реализация методики оценки и ранжирования ключевых компетенцийпредполагает ее внедрение в информационно-аналитическую систему, в которойбудут использованы алгоритмы оценивания эталонных компетенций, методыопределения параметров регрессионной модели, инструменты для поддержкиТюлин А.Е., Юдин А.В.
Методический подход к оценке и ранжированию уникальныхтехнологических компетенций // Экономика и предпринимательство. 2015. № 12. Ч. 2. С. 681–685.234161принятия экспертных решений и визуализации полученных результатов.В качестве основных исходных данных для количественной оценкиключевыхкомпетенцийвыступаютэкспертныеоценкиследующиххарактеристик P1 , P2 , ..., P9 :– наличие профессионального компетентного коллектива с мощнымнаучно-исследовательским сектором и современной производственной базой;– функциональная среда, в которой ведет научно-производственнуюдеятельность коллектив;– степень зрелости технологий, разработанных благодаря рассматриваемойкомпетенции;– способность распространения ключевой компетенции в другие отраслипромышленности;– наличие конкурирующих субъектов – носителей аналогичных ключевыхкомпетенций;– при наличии конкурентов – преимущества или недостатки перед ними;– наличие научной школы, ведущей связанные с ключевой компетенциейисследования;– наличие лицензий, свидетельств, наград (прежде всего имеющихмеждународное признание);– перспектива сохранения ключевых компетенций в средне- и долгосрочномпериоде.Опишем этапы методики.1 этап – оценка эталонных ключевых компетенций.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
