Диссертация (1151141), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Это только усугубляет обеспокоенность и не способствует решению конфликта между компанией и местным сообществом. В качестве примера из российской практики можно привести опыт компании «Лукойл», столкнувшейся с обеспокоенностью местного сообщества Республики Коми. Менеджерам компании «Лукойл» представлялось логичным, что ответить на обеспокоенность местных жителейнеобходимо переубеждением: разъяснить им, что их восприятия о возможном негативном влиянии экологического характера являются неверными.Комментируя оппозицию пятнадцати населенных пунктов Ижемскогорайона Республики Коми, возмущенных бурением нефти в непосредственной близости от их домов, начальник управления региональных коммуникаций «Лукойл» так и заявил, что «местные жители видят проблемы не втом свете, в каком следовало бы» [Конфликт Лукойла и коми-ижемцев…,2014].

Стоит ли говорить, что такое поведение лишь усугубило обеспокоенность.Роль доминирующих критериев принятия решений в управлении обеспокоенностью общественных природоохранных организаций и/или местного сообщества по поводу возможного негативного влияния экологического характера. Поитогам обзора литературы можно заключить, что неудачи компании в управленииобеспокоенностью как местного сообщества, так и общественных природоохранных организаций по поводу возможного негативного влияния экологического характера связаны с доминирующими экономическими критериями принятия решений.

Чем это обусловлено? Доминирование экономических критериев принятия решений означает, что на первом месте для менеджеров стоят вопросы прибыли. В результате, в управлении обеспокоенностью возникают следующие препятствия. Сужение круга заинтересованных сторон, за пределами которого остаютсяобщественные природоохранные организации и обычные местные жители.Такой вывод можно сделать на основании работ, в которых рассматриваетсяэпизод из истории компании Shell UK по затоплению неиспользуемой77платформы Brent Spar [Grolin 1998] или эпизод из истории финской компании Botnia и конфликта вокруг целлюлозно-бумажной фабрики на рекеУругвай [Laasonen 2012]. И в том и в другом случае экономические мотивыпривели к тому, что менеджеры рассматривали правительственных агентовв качестве наиболее важных заинтересованных сторон.

Добившись поддержки правительственных агентов, менеджеры обеих компаний посчитали,что они обеспечили успешное завершение намеченных ими планов. Однакоэто впечатление было ошибочным. Компания Shell UK столкнулась с обеспокоенностью общественных природоохранных организаций, а компанияBotnia – с обеспокоенностью местного сообщества. Готовность менеджеров взаимодействовать лишь с теми заинтересованными сторонами, которые поддерживают позицию компании. В случае срешением компании Shell UK по затоплению нефтяной платформы BrentSpar, это проявляется в том, что круг заинтересованных сторон был расширен до шотландских рыбопромысловых организаций, не высказывающихпротеста против намерения компании затопить платформу Brent Spar в море. Поэтому, естественно, в отчете компании Shell было сказано, что «никаких возражений не было поднято к выводу Shell о том, что глубоководноезатопление Brent Spar является предпочтительным вариантом» [Grolin1988].

Время показало ошибочность этого вывода.1.3.3. Игнорирование и учет обоснованной обеспокоенностизаинтересованных сторонИгнорирование и учет обоснованной обеспокоенности заинтересованныхсторон также зависит от внутриорганизационных факторов. Рисунок 10 иллюстрирует различия о том, к чему приведет невосприимчивость менеджеров принеобоснованной обеспокоенности, а к чему – при обоснованной.78НеобоснованнаяКомпания восприимчива?ДаДаОбоснованнаяОбеспокоенность заинтересованныхсторонНетФинансовые инефинансовыепотериУлучшение репутации и/илидругиепреимуществаНегативноесобытиене наступаетКомпания восприимчива?НетНаступлениенегативногособытияРис.10 . Проблема восприимчивости менеджмента к обеспокоенности заинтересованных сторон.

Источник: Составлено авторомКак отображено на рисунке 13, в случае необоснованной обеспокоенностизаинтересованных сторон, невосприимчивость менеджмента приведет к формированию финансовых и нефинансовых потерь компании. (Компания будет демонстрировать поведение, вызывающее обеспокоенность заинтересованных сторон,которая, в свою очередь, будет подталкивать заинтересованные стороны к действиям в отношении компании). В случае обоснованной обеспокоенности заинтересованных сторон, невосприимчивость менеджмента будет означать, что дефектный элемент системы управления компанией остается без изменений и неизбежно проявит себя со временем (например, неадекватные условия промышлен-79ной безопасности на предприятии изменены не будут и пожар на фабрике действительно произойдет).По итогам анализа литературы были выделены четыре основные причины,вследствие которых менеджеры игнорируют обоснованную обеспокоенность заинтересованных сторон.1) Позиция «беспокойство необоснованно», при которой менеджеры считают, что мнения заинтересованных сторон являются несоответствующими, неуместными или ненадлежащими.

Наглядным примером является банкротствобанка Barings Bank. Несмотря на предупреждения внешних аудиторов (таких какChief Trader и Head of Settlements), коллег, Сингапурской международной валютной биржи, и некоторых других заинтересованных сторон, организация деятельности старшего трейдера Ника Лисона (поведение которого и довело банк добанкротства) не была изменена, и менеджмент банка, в целом, продолжал поддерживать Ника.

Как пишет [Drennan 2004], «масштабы корпоративного просчетабыл непомерным, а произошедший в результате коллапс банка – впечатляющим».Крушения шаттла «Челленджер», трагедии Бхопала и многих других подобныхим событий можно было бы избежать, если бы менеджеры отнеслись к точке зрения заинтересованных сторон, осведомляющих их о существовании вероятныхисточников опасности, как к легитимной [Drennan, 2004; Simola, 2005].

В качествепримера из российской практики можно привести эпизод из подготовки олимпиады в Сочи. Организаторами мероприятий не были приняты во внимание опасенияобщественных природоохранных организаций о подъемах воды и возможныхоползней в районе строительства жилищ для рабочих. «В результате вполне регулярный шторм смыл строящийся порт. При подъеме воды в р. Мзымта смыловременные бараки для рабочих. В обоих случаях погибли люди» [Ошибки олимпиады, 2015].2) Самоуверенность менеджеров, которая также занижает восприимчивостьк негативным сигналам, поступающим от заинтересованных сторон. Позиция менеджмента типа «мы знаем», «у нас есть всё необходимое» и «мы всё контролируем» часто предшествует катастрофам типа крушения вертолета, взрыв на фаб-80рике и т.п.

[Hart 2013, Pearson, Mitroff, 1993]. Хотя, как потом часто выясняется,были заинтересованные стороны, которые высказывали обеспокоенность о дефектном элементе в деятельности компании, обусловившем трагедию.3) Экономические критерии принятия решений, следование которым снижает восприимчивость менеджеров к любым отрицательным сигналам и заставляет рассматривать эти сигналы как нерелевантные или вступающие в противоречиес интересами прибыли [Heimann 1997]. Наиболее драматичным примером в этомсмысле является гибель космического шаттла «Челленджер». Несмотря на то, чторуководству национального управления по воздухоплаванию и исследованиюкосмического пространства (НАСА) поступали докладные записки от разныхученых и специалистов, которые сообщали о возможности разгерметизации конструкции в холодную погоду, запуск шаттла не был отложен, и необходимая доработка не была произведена.

Для менеджеров более существенным казался рискневыполнения плана по программе запусков космических шаттлов.4) Безальтернативность в принятии решений. Согласно [Nutt 2004; Gary,Wood, Pillinger 2012], большинство стратегических решений оказываются провальными, так как лица, принимающие решения, продвигали одну единственнуюидею вместо того, чтобы выявлять и анализировать возможные альтернативы.73Усилия, обосновывающиеся одной единственной идеей, по мнению [Nutt 2004],снижают успех стратегических решений на 50%.

Например, компания Shell UK впринципе не рассматривала альтернативы затоплению неиспользуемой платформы Brent/Spar. Менеджмент обращался с этим решением (затопление платформы)как с заданным. В итоге компания Shell UK чуть не потеряла весь рынок в Германии. Аналогичные последствия от безальтернативности принятия решений можнонаблюдать на примере компании «Газпром нефть».

По признанию респондентов«Газпром нефти»,74 безальтернативное принятие решений привело к потере73В случае государственной корпорации безальтернативность в принятии решений может проявляться вслепом подчинении политической воле.74Данный результат проявился в процессе проведения эмпирического исследования.81Штокмановского проекта: «отголоски сланцевой революции», которые изменилицены на газ, «они, фактически, притопили Штокманн».Выделенные причины игнорирования обоснованной обеспокоенностиобобщены на рис.11.Позиция «беспокойство необоснованно»[Drennan, 2004;Simola, 2005]Безальтернативностьв принятиирешений[Nutt 2004; Gary,Wood, Pillinger2012]Обоснованная обеспокоенность заинтересованныхсторонЭкономическиекритерии принятия решений[Heimann, 1997]Обработка поступившего в компанию сигнала о дефекте в деятельности компанииСамоуверенностьменеджеровв себе[Hart 2013, Pearson,Mitroff, 1993]Игнорированиеобоснованной обеспокоенности заинтересованных сторонРис.

11. Влияние менеджмента на игнорирование обоснованной обеспокоенностизаинтересованных сторон. Источник: составлено авторомКак можно учесть возможность обоснованной обеспокоенности? Существующие знания по этому вопросу можно резюмировать следующим образом.1) В организации должны быть нормы и ценности, направленные на сдерживание ощущений самоуверенности и высокомерия. К такому выводу приходят[Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 1999] по итогам анализа ситуаций, в которых внутренние заинтересованные стороны оказываются правыми о причинах техногенныхкатастроф.2) Менеджерам необходимо принимать решения на основании выбора изнабора альтернатив. При этом в набор альтернатив для принятия решений надовключать даже кажущиеся менеджерам «странные» альтернативы, высказывае-82мые нелегитимными заинтересованными сторонами. К такому выводу приходитП.

Нут [Nutt 2004] по итогам анализа ситуаций, в которых верной оказалась позиция местного сообщества о том, что проект, планируемый компанией на новойгеографической территории, не окупиться.3) Менеджерам следует находить креативные решения по исполнению ответственности в отношении различных заинтересованных сторон, не смотря нарасходящиеся или конфликтные цели и потребности (creative ways of fulfillingresponsibilities to a range of stakeholders, despite divergent or conflicting needs orgoals).

К такому выводу приходят [Drennan, 2004; Simola, 2005; Vandekerckhove,Tsahuridu 2010] по итогам рассмотрения ситуаций, в которых внешние заинтересованные стороны оказались правыми в определении причин наступления событий типа банкротства банка и гибель шаттла «Челленджер».В результате можно сделать следующий вывод о возможных проактивных иреактивных мерах, направленных на учет обоснованной обеспокоенности заинтересованных сторон. В проактивном порядке необходимо: закрепить в компании нормы и ценности, направленные на сдерживаниеощущений самоуверенности и высокомерия менеджмента; изменить подход к принятию решений таким образом, что бы решения принимались на основе выбора из набора альтернатив.В реактивном порядке необходимо: воспринять сигнал как обоснованный; выделить и проанализировать нереализацию проекта (или какого-либо запланированного компанией решения) в качестве реальной альтернативы; убедить заинтересованные стороны, настаивающие на реализации проекта(или какого-либо запланированного компанией решения), в том, что должнобыть выделено время на проверку возможности обоснованной обеспокоенности.83Выводы по главе 1Основные результаты первой главы можно резюмировать следующим образом.1.

Характеристики

Список файлов диссертации