Диссертация (1173405), страница 29
Текст из файла (страница 29)
2.Способность признавать эмоции ислушанияСоставляющиепотребности окружающих10эмоциональнойОсновные понятия:чуткости1.Сопереживание2.Деловая осведомленность1.ПредупредительностьВыполнить упражнения, позволяющиеформироватьпозитивныйобразсобеседника.Выявитьсложности,проанализироватьпричиныихвозникновения,отметитьудачные,эффективные варианты.Выполнить тест-опросник. Исследованиеуровня эмпатийных тенденций (методикаИ.М.
Юсупова).Используясобственныерезультатыпсихологического тестирования (тестАйзенка) и результаты пяти сокурсниковсоставить карту совместимости на основетипов темперамента следующим образом:- выписать свой тип темперамента;- определить и выписать характеристикисобственного типа;- выписать типы темперамента и180Таблицы 3.8. (Продолжение)11Тема 11.Формированиекомпетенциисоциальнойчуткости1.Эмпатия2.Социальная чуткость3.Понимание организации4.Уровни эмпатийных тенденций5.Эмпатические утвержденияОсновные понятия:1.Эмпатия2.ОрганизацияТренинг 2. Развитие эмпатииВнешние индикаторыэмоционального состояниясобеседника, габитарнаяинформацияДинамикаСтатикаИнтонацияРечь1.Способности, обеспечивающиепонимание организацииТренинг 3. Имидж и2.Понятие психологического климатакорпоративная культура3.Взаимоотношения в группеИмидж в контексте12Основные понятия:эмоциональной компетентности1.Психологический климатИмидж в организации2.Корпоративная культураРаздел 4.
Формирование межличностной эмоциональной компетентности.Компетенции конструктивного управления взаимодействием (или социальных навыков)1.Лидерские инструменты управленияотношениями2.Качества личности, обеспечивающиеТема 13.доброжелательное воздействиеУправление3.Компетенции управленияПрактикум «Разрешение13 взаимодействием и взаимодействиемпрактических управленческихотношениямиОсновные понятияситуаций»1.ВоодушевлениеВзаимодействие с2.Влияниеначальством3.СотрудничествоВзаимодействие сТема14.
1.МотивацияподчиненнымиФормирование2.Оценкакомпетенции3.Управление14 воодушевления,4.Поддержание боевого духавлиянияи Основные понятияразвития других1.Мотивация; 2. УправлениеТема 12.Формированиекомпетенциипониманияорганизациихарактеристики выбранныхиспытуемых;- соотнести характеристики напредмет совместимости –несовместимости;- сравнить результаты с имеющимсяопытом;- сформулировать вывод.Проанализировать состояниепсихологического климата в учебной(рабочей) группе, определитьположительные и отрицательныекомпоненты.
Предложить вариантыпричин возникновение особенностейпсихологического климатаконкретного коллектива.Составить список индикатороввнешних проявлений конфликтностисобеседника. Сформулироватьстратегии поведения, позволяющиевыйти их конфликтной ситуации.Сопоставить результаты предыдущейсамостоятельной работы срезультатами работыодногруппников. Проанализируйтеполученный материал. Какиепараметры не были учтены? К какимпоследствиям приводилоигнорирование данных параметров?Составить рекомендации для своейучебной группы для развитиякомандного начала.181Таблицы 3.8. (Продолжение)1.Конфликтоустойчивость2.ПредупреждениезатрудненийвотношенияхТема15. 3.Принципы управления конфликтамиТренинг1.Формирование4.Прогнозирование и профилактика Конфликтоустойчивость.компетенцииконфликтовСтратегии поведения в15управления5.Техники регуляции напряженияконфликтной ситуацииконфликтамиОсновные понятияСаморегуляцияв1.Конфликтоустойчивостьконфликте2.Конфликт3.Оппонент4.Компромисс1.Тенденция объединения усилий2.Способы,повышения Тренинг 2.
КомандообразованияТема16. конкурентоспособности и эффективности Общие черты участниковФормированиеработы профессиональных групп или командыкомпетенциикомандДеятельностьв16 командообразова Основные понятияограниченном временном режименияи 1.КомандаСовместнаятворческаясотрудничества2.Сотрудничестводеятельность3.КонкурентоспособностьСовместноепринятие4.Самоуправлениерешений5.Коллективная ответственностьПеречень контрольных заданий. Оценка качества освоения учебного материалаТекущий контроль осуществляется путем выполнения заданий в процессе проведения практическихпроработки заданий для самостоятельной работы и для самопроверки, обсуждения и дискуссий,Присоставленииучитыватьиндивидуально-психологическиеособенности участников группы.Выполнить итоговый тест-опросник.Определениеуровняэмоционального интеллекта.работ, работы с тест-опросниками,182Перейдем крезультатам ик обсуждению итогов формирующегоэксперимента (табл.
3.9).Таблица 3.9 – Результаты сравнения эмоционального компонента МГАруководителей организаций, по Индексу зрелости компании «Индустрия 4.0»,находящихся уровне развития «Проницаемость», n= 48 чел., в стенах, в средних.Контрольная группаДоПослевоздействия воздействия6,06,1Показатели ЭК МГАЭмоциональное самосознаниеЭмоциональноесамоупорядочиваниеСоциальная чуткостьСоциальные навыкиуправления на основеэмоциональной грамотностиСравнениеОпределениеполученныхстатистическойЭкспериментальная группаДоПослевоздействия воздействия6,17,05,55,45,46,26,05,96,16,67,77,77,78,5данныхнагляднозначимостиприведеноразличиймеждунарис.3.5.измерениямипроводилось на основании непараметрического U-критерий Манна-Уитни.Преимущество его в том, что можно не определять нормальность распределения иучитывать одинаковые дисперсии.ЭГ и КГ были уравновешены, различий между O1 и O2 не выявлено.
В КГмежду O2 и О4 различий нет. В ЭГ между O1 и О3. выявлено различие на уровнер≤0,05.Такимэффективностиобразом,системауправлениямероприятийперсоналомПрограммыорганизации,повышениявоздействующаянаруководителей способна изменить у них эмоциональный компонент МГА.Определим эффект воздействия Программы на организационную культурупредприятий. Прежде всего, укажем на то, что структуры ОК на предприятиях вначале эксперимента статистических различий не имели (p<0,01 по F-критерию).183Рисунок 3.5 – Результаты формирующего эксперимента по изменениюэмоционального компонента межгрупповой адаптации у руководителей организаций, поИндексу зрелости компании «Индустрия 4.0», находящихся уровне развития«Проницаемость», n= 48 чел., в стенах, в средних.Однако после реализации мероприятий Программы на экспериментальномпредприятии произошли статистически значимые изменения в структуре ОК(p<0,01 по F-критерию).Результаты представлены на рис.
3.6. Полученные данные указывают наизмененияуровнейорганизационнойкультуры.СизменениемОКуруководителей меняется ОК персонала. Количественный анализ подтверждаетсянаблюдениями и беседами с участниками эксперимента. В результате, намидоказано, что изменение у руководителей эмоционального компонента способнооказать опосредующее воздействие на изменение организационной культурыкомпании.184Рисунок 3.6 – Сравнение изменения субкультур у руководителей и группы подвоздействием Программы повышения эффективности управления персоналомстроительной организации, n= чел., в 100-балльной шкале.Таким образом, основой для построения Программы по повышениюэффективности управления персоналом является полученное нами знание о ЭКМГА.
В качестве ограничения (ТОС Э.М. Голдратта) в управлении персоналомстроительной поликультурной компании, исходя из результатов исследования,являются руководители и организационная культура подразделений, компании вцелом. Эмпирически доказано, что изменение у руководителей эмоциональногокомпонента способно оказать позитивное воздействие на эффективностьуправления персоналом организации и опосредующее воздействие на изменениеорганизационной культуры компании.185Выводы по третьей главеВо-первых,строительныханализинтернет-контента,организацийнавысказыванийконференциях,семинарах,руководителейсовещаниях,проводимых в НИУ МГСУ, личной тренинговой и консультационной работы,позволил выявить факторы, мешающие строителям идти в ногу со временем иповышать эффективность своей работы, входить в Индустрию 4.0, ведущуюкомпанию в новый мир новаций и экономического роста.Во-вторых, доказана гипотеза о нелинейной зависимости эффективностиуправленияперсоналомстроительнойорганизацииотуровняразвитияорганизации по критерию Индекса зрелости компании «Индустрия 4.0» в связи своздействиемнаэтувзаимосвязьфактораэмоциональнойкомпонентымежгрупповой адаптации в организации.Эмпирические доказано, что эффективность управления персоналомстатистически значимо различается для разных уровней развития строительныхкомпаний при различной наполненности ЭК МГА в них.
При этом уровеньразвития строительных компании «Проницаемость» амбивалентен, с однойстороны, это первый уровень развития компаний собственно Индустрии 4.0, сдругой, несет в себе значимую, повышенную эмоциональную нагрузку. На этомуровне происходит наибольший рост осознания эмоций, социальной чуткости,навыка психологического воздействия на других. Именно здесь эмоциональныйкомпонент начинает играть роль резонатора успешной МГА.В-третьих, основой для построения Программы повышения эффективностиуправления персоналом является полученное нами знание о ЭК МГА. В качествеограничения (ТОС Э.М. Голдратта) в управлении персоналом строительнойполикультурной компании являются руководители и организационная культураподразделений, компании в целом.
Именно на них нацелена система мероприятийПрограммы.186Эмпирически доказано, что изменение у руководителей эмоциональногокомпонента способно оказать позитивное воздействие на эффективностьуправления персоналом организации и опосредующее воздействие на изменениеорганизационной культуры компании.Таким образом, полностью доказана вторая и третья части общей гипотезы:эмоциональный компонент межгрупповой адаптации может выступать какрезонатор межгрупповых отношений сотрудников строительных организаций,принадлежащих к разностатусным социальным группам, способствует выявлениюограничений (рисков и ресурсов) для повышения эффективности управленияперсоналомполикультурныхстроительныхорганизаций,аПрограммуактивизации эмоционального компонента межгрупповой адаптации сотрудниковсоставляют: 1) мониторинг межгрупповой адаптации сотрудников, включаяэмоциональный компонент, как системообразующий фактор структуры МГА; 2)социально-психологическиобоснованныемероприятияпоповышениюэффективности управления персоналом; 3) специально организованное обучениеруководителейстроительныхорганизаций,включающеесоциально-психологический тренинг по активизации эмоционального компонента МГА вкомпании.Решенатретьязадачаисследования:удалосьразработатьиапробировать систему мероприятий по повышению эффективности управленияперсоналом поликультурной строительной компании на основании знанияэмоционального компонента межгрупповой адаптации сотрудников.187ЗаключениеПроведенное исследование показало, что выдвинутые гипотезы нашли своеподтверждение, поставленные задачи решены, что позволило сформулироватьосновные теоретические выводы и предложить практические рекомендации.Даноопределениеорганизации,которыйсоставляющих,эмоциональномуможетважныхдлябытькомпонентупредставленэффективногокакуправленияМГАперсоналасовокупностьееперсоналом:а)эмоциональной направленности и насыщенности эмоционального компонентаМГА руководителей, сотрудников и рабочих; б) социальной идентичностиперсонала; в) общего эмоционального потенциала персонала; в) эмоциональногопотенциала руководителей компании.Теоретические разработана и эмпирически обоснована модель ЭК МГА, вкоторой эмоциональный компонент представлен как ведущий фактор общей 3Dмодели межгрупповых взаимодействий в поликультурной организации –«матрица ландшафта» – с множеством слоев реальности, взаимопроникающихдруг в друга, взаимосвязанных и взаимовложенных.
«Матрица ландшафта» несетв себе как позитивный потенциал традиций, ценностей, отношений, так инегативный, разрушительный или иллюзорный. Матрица работает по принципуфизического процесса кристаллизации. Модель представлена совокупностьюэлементов:ситуацияМГА;группыперсонала,дифференцированныепоконкретной категории и имеющие собственные организационные субкультуры;руководителейкакмежгрупповыеполяцентральноезвено(мотивационное,межгрупповоговзаимодействия;культурно-организационное,полесоциально-психологической адаптации) как постоянно действующая на МГАсила.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
