Диссертация (1173405), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Динамика насыщенность ЭК МГА у строителей определяется какнелинейная. Эффективность управления персоналом статистически значиморазличается для разных уровней развития строительных компаний при различнойнасыщенности ЭК МГА в них.4)Уровеньразвитиястроительныхкомпании«Проницаемость»–амбивалентен: одновременно это первый уровень развития компаний собственноИндустрии 4.0 со всеми положительными тенденциями для экономического ростастроительнойорганизации.Втожевремяонвызываетповышенноеэмоциональное напряжение, несмотря на наибольший рост осознания эмоций,социальной чуткости, навыка психологического воздействия на других. ИменноздесьЭКможетвыступатькакрезонаторуспешнойМГА,дополняяэффективность управления персоналом.
Или деструктивной МГА, когда резонансразрушает систему управления персоналом, включая социально-психологическиймеханизм недоверия, раскрывая темные стороны русской ментальности.Таким образом, в качестве ограничения в управлении персоналомстроительной поликультурной компании, исходя из результатов исследования,являются руководители и организационная культура подразделений, компании вцелом. Именно на них будет нацелена система мероприятий Программы по167повышениюэффективностиуправленияперсоналомстроительнойполикультурной организации [141] (табл. 3.7).Рассматривая руководителей (формальных лидеров в группах) как основныеисточники формирующих ЭК МГА в организациях и субкультуры групп.
Быловыдвинуто предположение, что изменение у руководителей эмоциональногокомпонента способно оказать позитивное воздействие на эффективностьуправления персоналом организации и опосредующее воздействие на изменениеорганизационной культуры компании.Сравним в формирующем эксперименте две организации, находящиеся науровне «Проницаемость», где применялась и не применялась Программа.Общая выборка 48 чел., руководителей – 12 чел., сотрудников – 36 чел.Экспериментальныйпланформирующегоэксперимента–планcтестированием до и после воздействия в экспериментальной и контрольнойгруппах:Экспериментальная группаRO1Контрольная группаRO2XО3О4Независимая переменная (Х) – система мероприятий Программы, зависимаяпеременная ЭК МГА в показателях авторской методики. R – рандомизацияосуществлялась путем привлечения реальных групп строительных организации,находящиеся на уровне «Проницаемость».Обоснование первой части Программы. Воздействие на руководителейоказывалось в ходе индивидуальных консультаций и тренингов, проводимыхавтором во время повышения квалификации этими руководителями в вузе [124,126, 128, 241].
Именно ситуация кратковременной изоляции руководителей оттекущихделпозволиланетолькоорганизоватьснимисоциально-психологическую работу, но и создать возможность для нее в подчиненных иморганизациях и подразделениях.168Таблица 3.7 - Программа повышения эффективности управления персоналом строительной поликультурной организации№п/пГруппа мероприятийМероприятиеВыявлениеограниченийв Диагностика ЭК МГА по авторской экспресс-методикеуправленииперсоналомстроительной компанииПериодичностьпроведенияивремяВ начале обучения в системедополнительного образования. Припоступлении запросаРешить,какмаксимально Проведение с руководителями индивидуальных консультаций по По мере необходимостииспользовать ограничениевопросам управления персоналомПодчинитьвсюсистему Психологическое просвещение руководителей, вовлечение их в Постояннорешению по максимальному дополнительное образование, участие в семинарах, конференцияхиспользованию ограниченияРасширить (снять) ограничениеПривлечение руководителей к участию в социально- Постояннопсихологических тренингах руководителей строительной отраслиПерейти к шагу 1, но не Мониторинг эмоционального компонента МГАпозволитьинерциистатьнашим ограничениемПо мере необходимостиДиагностикасубкультурыгруппыруководителей(ОК Один раз, до начала реализацииподразделения) с использованием адаптированной методики К.
программыКуинна и Р. КамеронаДиагностика ОК подразделения Анализ полученных данных; определение руководителей, В течение недели после проведенияи групповых субкультуримеющих конфликтный тип взаимодействия; составление обследованияпоэтапного плана коррекции.Мониторинг характера МГАЧерез месяц после реализацииплана коррекции + один раз в год169Таблицы 3.7 (Продолжение)Выявление с использованием адаптированной методики оценки В течение двух недель послеКоррекциягрупповыхуправленческихнавыковсотрудниковсвыраженными проведения обследования групп ссубкультурпосредствам«иерархическими» навыками, их переводиспользованиемадаптированноймеханизма лидерстваметодики К. Куинна и Р. КамеронаРазработка и внедрение в учебных подразделениях атрибутов В течение месяца после завершенияпринадлежности сотрудников к данному подразделениюкоррекцииимеющихсяконкурирующих(конфликтных)типов МГА между различными постатусу группамиАктуализация у персоналаобщей групповой идентичностиФормирование для всей компании (подразделения) собственных На протяжении всего периодауникальных традиций и ритуаловПрименение общих критериев классификации профессионализмаи компетентности для всего персоналаКультивирование среды сотрудничестваВнедрение групповой (кооперативной) системы стимулированияФормированиеатмосферы сотрудниковдоверия среди персоналаПроявление инициативы оказания доверияФормулирование чётких критериев поощрения и наказаниясотрудников, их своевременностьНа протяженииподготовкивсегопериода170Таблицы 3.7.
(Продолжение)Проведение тренинга межгрупповой адаптацииКомплексмеркомандообразованиюсплочениюИнформированиеконсультациипоиПо прошествии месяца с моментаукомплектования подразделений,бригадвновьприбывшимисотрудникамиПроведение спортивно-массовых и других мероприятий, На протяженииформирующих ситуацию управляемой конкуренцииподготовкивсегопериодаи Проведение информирования руководителей о возможности В период проведения совещаний,использования групповых ценностных ориентаций и субкультур планерокдля повышения качества управленияПроведение индивидуальных и групповых консультаций с В ходе проведения мероприятий поруководителями о возможностях и способах применения МГА подведению итогов, а также поподхода в подразделениимере возникновения запросов171Мы исходили из того, что в ЭК МГА доминирующими частями являютсяэмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность.
При этом мыучитывали, что выделение ЭК условно, человек – целостное создание, а холизм –свойство русской ментальности [86]. Воздействие на личность руководителяоказываетсяпопоказателях:двумуровням.эмоциональноесамоупорядоченность.ВторойПервыйуровеньсамосознаниеуровень(внутриличностный)и(межличностный),вэмоциональнаявпоказателях:социальная чуткость (или социальные навыки как личностное качество) иуправление взаимодействием на основе эмоций (или социальные навыки).Эмоциональное самосознание (внутриличностный компонент) – фундаментмодели.
Обращение к собственным эмоциональным ресурсам – начальный этап.Внимание к собственному эмоциональному состоянию, чуткость к себе,возможность точно ответить на вопрос «Что я сейчас чувствую?», уважение ксебе и уверенность создают базу для выстраивания всей модели ЭК [127].Руководители, отличающиеся высоким уровнем ЭК, за счет эмоциональногосамосознанияспособнысохранитьустойчивостьсвоейорганизации,обеспечивают основу для здорового психологического климата, подают примерздорового позитивного отношения к себе, служат эталоном эмоциональнойкомпетентности.Эмоциональное самоупорядочивание (внутриличностный компонент) –следующая ступень. Признав наличие эмоций, научившись их отслеживать иопределять, появляется возможность подобрать адекватный способ управлениясвоим состоянием и собой. У ряда авторов есть понятие «эмоциональнаясамоорганизация».
В данной модели используется термин «упорядочивание»[123]. Успокоиться при раздражении, взбодриться при пониженном настроении,выбрать время и место для управляемой печали или грусти. Отрицательныеэмоции выполняют свои функции, поэтому подавлять их – эмоционально неумно.Эмоциональная грамотность позволит направить даже негативную энергию вмирное русло.
Управление в словарях определяется как упорядочивающее172воздействие. В данном случае такое воздействие направлено на собственныересурсы и на жизнедеятельность как следствие.Самостоятельность–волевоекачестворуководителя,чащевсегоассоциативно возникающее при предъявлении слова-стимула «руководитель» (порезультатам исследования, проведенного среди сотрудников и руководителейстроительных организаций).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
