Диссертация (1173399), страница 12
Текст из файла (страница 12)
На рисковое поведение оказываетвлияние также и культура, и социальные условия» [123].Уверенные в себе людичаще идут на риск, т.к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше, успешныерискуют умеренно.Анализ внедрения нововведений за последние 20 лет (проанализировано 67диссертаций) показывает, что в большинстве трудовых коллективов имеютместо улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижениеконфликтов, рост внутригрупповой сплоченности. «Наблюдается компенсацияобщей напряженности через внутригрупповые отношения в ближайшемокружении,внеофициальныхподгруппах»[20].«Активизируетсямежгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией иконфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходереорганизации» [18; 20]. C другой стороны, взаимоотношения междуподчиненнымииконфликтностьпоруководствомвертикали,чащечтоухудшаются,приводиткувеличиваетсяпадениюавторитетаруководителя.В ситуации нововведения руководитель воспринимается скорее не какличность, а как ролевая позиция в организации, на него возлагается всяответственность за результаты и трудности нововведений.
«Повышаетсякритичностьковсемаспектамсоциально-производственнойситуации.Установка по отношению к нововведению более позитивна, если оновнедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологическихпоследствияхвнедрениянововведенийподтверждаютсябольшимстатистическим материалом» [101].IV. Оценка управленческой ситуации внедрения цифровизацииОценку управленческой ситуации внедрения цифровизации возможнопроводить в пространстве обсуждения и понимания сложных систем, идеикоторых были предложены естественными и математическими науками. «Дляизучения многомерных, открытых и постоянно изменяющихся социальных66систем наукой давно предлагается использовать теории, способствующие, помнению авторов и имеемой практики, выживанию организаций. Например,теории нелинейных систем, систем с положительной обратной связью,адаптивных систем, концепцию грани хаоса» [216].Положения теории сложных адаптивных систем пересекаются с такимиаспектамитеорииуправления,как:1)стратегическийдрейф–исподволь растущее расхождение между изменениями во внешнем окружениииорганизационными,включаясоциально-психологические;2)модельизменений К.
Левина, где процесс «размораживания» происходит перед тем,как организации смогут успешно адаптироваться к новым ситуациям; 3)концепция конкуренции и конкурентоспособности в будущем (А. Хамел иПрахалад).Таким образом, зарубежными учеными и практиками разработанырекомендации, инструменты понимания и управления компанией в сложномокружении. Среди них следует выделить подход Дэвида Сноудена и Мэри Бун,которые,применяяпринципынауко сложныхсистемах кработегосударственных органов и частных компаний, создали концепцию Cynefin(«кеневин»свалийскогоязыка–неоднозначность и непознаваемость окружающего мира).Управленческие ситуации в Cynefin делятся на пять категорий покритериютипасвязимеждупричинойиупорядоченность, сложность, хаос и неопределенностьпоследнейприсутствуютпризнакивсехчетырехследствием: порядок,(мерцание).категорий.ВАвторыподчеркивают, что почти все «возникающие управленческие ситуации ирешения, принимающиеся в компаниях, чаще относятся к сложному типу.Здесь неоднозначность поведения как руководителей и сотрудников, так иорганизации, факт бесспорный» [157].
Но мы не можем согласиться с Д.Сноуденом в том, что нельзя спрогнозировать развитие событий в сложной67системе. Предсказать поведение персонала, организации в полной мере, скореевсего, нельзя, а прогнозировать необходимо.Несмотря на такое противоречие, считаем возможным использовать висследовании «платформу Д. Сноудена как модель экологии управлениязнанием в адаптации А.В.
Булгакова, которая предоставляет возможностьоценить ситуацию внедрения цифровизации в строительство» [217].«Д. Сноуден в серии статей разработал подход к управлению знанием,состоящий из четырех элементов: 1) явное и неявное знание; 2) активы знания;3) вера; 4) определенность и неопределенность решений по отношению к целями причинным отношениям. Матрицарешений, управляющая процессом изчетырех типов переходных действий, состоит из: 1) обмена явным знаниемчерезсистемыиструктуры;2)обменанеявнымзнаниемчерезпсихосоциальные механизмы; 3) преобразования неявного знания в явное, наоснове BPR; 4) высвобождения неявного знания через веру и ее движущиесилы. Все это ведет к экологии управления знанием» [217] в строительнойкомпании».По замыслу Д.
Сноудена области Cynefin имеют неровные границы. Этопоказывает отличие Cynefin от других широко распространенных в психологиии бизнес-науках четырех клеточных матриц (рис. 1.2). Содержание областей(управленческих ситуаций) представлено в приложении.Управленческие ситуации внедрения цифровизации происходят на фонеопределенныхуровнейразвитиястроительныхорганизаций,которыеопределяются Индексом зрелости Индустрии 4.0.Уровень Информатизация. Здесь в рамках компании разные цифровыетехнологии используются раздельно друг от друга. Это обязательный уровеньуправления организацией.Уровень Связанность. Элементы, которые ранее применялись раздельнопо внедрению информационных технологий, заменили взаимосвязанныеэлементы, которые отражают ключевые бизнес-процессы организации.
Однако68полная интеграция уровней информационных и эксплуатационных технологийпока отсутствует. Выход из ситуации – использование IP-протокола, которыйобеспечивает возможность стандартизированной коммуникации, применениеновых сенсорных технологий, которые могут быть «соединены с другимисистемами для предоставления производственных данных. Здесь возникаетконфликтная ситуация среди разнопоколенных групп персонала, групп сразными компетенциями – необходим медиатор-посредник между ними»[92].Диагностика организацииКоррекция организацииНеопределенность –мерцающие областиРисунок 1.2 - Типология областей организаций Cynefin по Сноудену Д.
(2006)Уровень Наглядность. Здесь можно зафиксировать динамику процессов ссамого начала до конца с огромным количеством точек ввода данных. Такимобразом, актуальная цифровая модель предприятия стала доступна на всехэтапах, а управленческие решения основываются на реальных данных.Психологические трудности: проблема доверия, предоставление общих прав наполучение данных. Так как полученные данные видит ограниченное числолюдей, имеющих к ним доступ, более широкое использование запрещено ввидуграниц системы.Уровень Проницаемость.
Здесь основа – новые цифровые технологии,прежде всего «Большие данные». Прозрачность является требованием для69профилактического технического обслуживания, но в области управленияперсоналом она пока эксклюзив.УровеньПредсказуемость.Здеськомпанияможетмоделироватьразличные будущие сценарии и определять наиболее вероятные из них. Этопрогнозированиебудущейцифровоймодели:разнообразныесценарии,вероятность которых впоследствии можно оценить. После чего компании могутрассчитать будущие события, своевременно принять надлежащие меры. Врамках таких мер пока нужно выполнять расчеты вручную, но благодаря болеедлительному времени на подготовку сокращаются возможные негативныепоследствия.Уровень Самокоррекция.
Здесь происходит постоянная адаптация,котораяпозволяеткомпаниипереложитьобязанностипопринятиюопределенных решений на IТ-системы, реализуется возможность быстроадаптироваться к меняющейся бизнес-среде.Уровни развития компаний Индустрию 4.0 дополняет технология BIM(Building Information Model) – цифровое описание и нужным образоморганизованная информация. BIM используется на стадии проектирования,строительства, в период эксплуатации здания, его сноса. Это цифровоеуправление жизненным циклом здания. Одно из главных достижений BIM –возможностьдобитьсяпрактически«полногосоответствияэксплуатационных характеристик нового здания требованиям заказчика»[92].
BIM не заменяет человека, она требует от персонала большегопрофессионализма, комплексного понимания процесса проектированияздания и большей ответственности в работе. Следовательно, современныецифровыетехнологиистроительстваипроектированияпозволяютдифференцировать компании по стадиям развития с использованием Индексазрелости компании.701.3Межгрупповая работа консультанта по управлению как методоптимизации внедрения цифровизации в строительной компанииА.И.Пригожинопределяет«межгрупповуюработукакметодинтенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когдатрадиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания,конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта» [126].При проведении работы между группами, которая основана нанескольких процедурах, например, таких как анализ ситуации, выявлениесостояния организации и ее дальнейших перспектив, а также нахождениепроблемы, разрабатывается модель развития организации, то есть проект ееусовершенствования.Такой метод считается эффективным, что объясняется четырьмяфакторами:а) эффект форума, данный фактор раскрывается в разрозненности имногогранностиучастников, чтонехарактерно длятипичногосоставаучаствующих в совещании;б) эффект резиденциальности заключается в том, что все участникиобъединены общим местом проживания и работы, а также изолированывзаимодействием в пределах группы, то есть деловое общение невольноперетекает в неформальное;в) эффект обмена проявляется в проявлении всеми участниками своихпозиций, они раскрывают другим свои цели и мотивы;г) эффект методики проявляется во влиянии методического аппаратаконсультанта и организаторов на участников.Вместе с этим можно выделить и такие положительные эффекты«данного подхода как: получение многократного результата и продукта; длярешения актуальной задачи происходит разработка конкретных рекомендаций;участники вырабатывают навык все более результативного взаимодействия и71слаженно выискивают решения для общих задач; повышается их ролевоеразвитие, инициативность, они все охотнее принимают на себя большефункций и обязанностей; они отходят от своих обычных позиций и взаменсоздают другую, совершенно новую, основанную уже на межгрупповойконкуренции» [126].«Особенностью работы консультанта по управлению является то, что вотличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не можетограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиентусвоих средств работы.
У него есть не только собственное видение проблемногополя организации, но и свое отношение к ее позиционной структуре. И он недолжен формировать контингент участников равномерно из всех реальныхпозиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь характер «клик»,другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развитияорганизации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма»[126].«Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики,с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповойработы и в значительной степени определяет ее структуру.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
