диссертация (1169881), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Рисунок 2.2). Производительность труда низкотарифных авиакомпаний всреднем на 23% выше по сравнению с сетевыми перевозчиками в рамках периодавыборки. Схожая картина наблюдается и при анализе издержек на одногоработника. По оценкам автора настоящего диссертационного исследования,персонал лоукостеров зарабатывает в среднем на 11% меньше по сравнению ссетевыми авиакомпаниями (см. Рисунок 2.3)138.сетевых авиакомпаний (American Airlines, Delta Air Lines, United Air Lines и US Airways) и 4 низкотарифныхперевозчиков (Frontier Airlines, JetBlue Airways, Southwest Airlines, Spirit Air Lines) за период 2010 – 2013 годы.138Затраты на одного работника низкотарифного перевозчика Southwest Airlines выше по сравнению с сетевымиавиакомпаниями в рамках всего периода выборки.83Заработная плата на 1 работника,дол.
США12010080Лоукостеры60Сетевые авиакомпании402002010201120122013Рисунок 2.3 – Уровень оплаты труда в сетевых авиакомпанияхи лоукостерах США, 2010 – 2013 гг.Источник: рассчитано автором по данным финансовой отчетностиавиаперевозчиков (Form 41 Financial Data) Министерства транспорта США.Результаты данного анализа согласуются с исследованием Массачусетскоготехнологического института, которое показало, что в США пилоты лоукостеровлетают на 12 блок-часов (в месяц) больше по сравнению с пилотами сетевыхавиакомпаний139. Кроме того, в соответствии с исследованием Центра АвиацииАзиатско-Тихоокеанского региона140 такие европейские лоукостеры, как Ryanair,Vueling, Norwegian и easyJet демонстрируют более высокую производительностьтруда (количество располагаемых кресло-километров на одного работника) посравнению с сетевыми авиакомпаниями Air France или Lufthansa.
Харви141 указална то, что зарплаты пилотов лоукостеров в среднем на 27% ниже по сравнению сих коллегами в сетевых авиакомпаниях.В-девятых, лоукостеры осуществляют продажу услуг с использованиемэлектронных средств связи.139MIT. MIT Airline Data Project, 2013. URL: http://web.mit .edu/airlinedata/www/default.html.CAPA (Centre for Asia Pacific Aviation). European Airline Labor Productivity: CAPA Rankings, 2013. URL:http://centreforaviation.com /analysis/european-airline-labour-productivity-capa-rankings-104204.141Management in the Airline Industry / Harvey G.
– London: Routledge, 2007.14084Для большинства сетевых авиакомпаний издержки, связанные с продажей ипродвижением услуг, составляют в среднем 8-10% от совокупных операционныхиздержек.В 1980-х – 1990-х годах широкое распространение получила глобальнаядистрибутивнаясистема(GDS),котораяобеспечиваетвозможностьавтоматизированного бронирования и продажи авиабилетов. В 1990-х годахкомиссионные расходы, связанные с продажей авиабилетов, составляли примерно13% доходов от пассажирских перевозок 142 . В 2000-х гг.
наблюдался росткомиссионных выплат за обслуживание GDS. Массовое проникновение данныхсистем сделало затруднительным отказ от них даже после того, как авиакомпанииначали использовать собственные средства распространения и бронированияавиабилетов.Лоукостеры стали первыми авиакомпаниями, использующими прямыеканалы распространения авиабилетов посредством собственных веб-сайтов иколл-центров. Затраты на одно бронирование с использованием собственнойсистемы лоукостеров составляют около 1 доллара США, в то время какбронирование билетов посредством GDS варьируется от 5 до 12 долларовСША143.В 2001 году низкотарифный авиаперевозчик EasyJet продавала примерно90% авиабилетов через свой интернет-сайт, к 2009 году компания распространялачерез данный ресурс 95% авиабилетов (остальная часть была проданапосредством телефонных звонков).
В 2001 году сетевые авиакомпанииосуществляли только 5% продаж с помощью интернет-ресурса. Следует отметить,что за последнее время произошло увеличение количества сетевых авиакомпаний,использующих интернет-ресурсы для продажи авиабилетов. Это позволило имсократить выплаты комиссий туристическим агентствам, операторам систем GDS,а также затраты на организацию офисов продаж.142The Global Airline Industry / Belobaba P., Odoni A., Barnhart C. – West Sussex, U.K.: John Wiley & Sons, 2009.
–518 p.143Perkins E. Airlines Flight with Distribution Systems // Chicago Tribune, 2012. URL:http://articles.chicagotribune.com/2012-10-10/travel/sns-travel-ed-perkins-airlinesfight-with-distribution-systems20121010_1_gds-first-airline-fare-packages.85Итак, исходя из вышеизложенного, можно выделить ряд особенностейлоукостеров, которые позволяют отличить их от сетевых авиакомпаний.
Междутем, в настоящее время не существует единой модели лоукостеров, так же, как иневозможноопределитьединственныйфактор,которыйпозволяетнизкотарифным авиакомпаниям получить конкурентное преимущество144. В связис этим необходимо учитывать, что разные типы бизнес-модели лоукостеров могутоказывать неодинаковое влияние на развитие рынка воздушных перевозок.Взависимостиоттого,насколькоавиакомпаниясоответствуетвышеприведенным характеристикам, выделяют различные типы лоукостеров(оригинальнаяигибриднаямодели).Эталоннымкритериемявляетсяоригинальная модель Southwest Airlines. В наибольшей степени данной модели внастоящее время соответствуют Ryanair, Spirit Airlines, EasyJet, Air Asia.Примечательно, что на сегодняшний день первый в истории лоукостер SouthwestAirlines в гораздо меньшей степени отвечает критериям оригинальной модели.
Вчастности,компанияпредоставляетпитаниенаборту,невзимаетдополнительную плату за багаж, активно использует узловые аэропорты, в томчисле для транзитных рейсов, осуществляет компоновку воздушного судна,предусматривающую широкое расстояние между креслами. В значительнойстепени от традиционной модели отошел американский лоукостер JetBlue Airways.Перевозчик предлагает незначительный набор дополнительных услуг, используетразные типы самолетов, и большинство вылетов производит из крупных узловыхаэропортов.Аламдари и Фаган 145 показали, что существует умеренная позитивнаякорреляция между приверженностью оригинальной модели и уровнем прибыли, ив настоящее время не существует уникальной модели, которая обеспечиваетуспешное функционирование в отрасли.144Oliviera A. An Empirical Model of Low-Cost Entry // Transportation Research Part A: Policy and Practice.
2008. Vol.42 № 4, pp. 673 – 695.145Alamdari F., Fagan S. Impact of the Adherence to the Original Low-Cost Model on the Profitability of Low-CostAirlines // Transport Reviews. 2005. Vol. 25 № 3, pp. 377 – 392.86Следует отметить, что бизнес-модель лоукостеров не является статичной.Она претерпевает определенные изменения, приспосабливаясь к рыночнымусловиям и конкурентной среде. Данные изменения связаны во многом с тойстадией развития, которую проходит авиакомпания. Зрелые лоукостеры вбольшей степени отходят от оригинальной модели. Среди сетевых авиакомпанийтакже наблюдается тенденция заимствования определенных элементов моделилоукостеров в части снижения затрат.Все вышеприведенные элементы модели лоукостеров демонстрируют, чтоосновные различия между низкотарифными и сетевыми авиакомпаниями кроютсяименно в управлении и уровне издержек.
Для иллюстрации различий в бизнесмоделях двух групп авиакомпаний, а также с целью понимания, действительно лилоукостеры являются авиакомпаниями с более низкими издержками, рассмотримключевые операционные показатели наиболее влиятельных представителейСредний доход и издержки, центы СШАлоукостеров и сетевых авиаперевозчиков США.16141210864RASMCASM20Рисунок 2.4 – Доход и издержки на 1 доступную кресло-милю(RASM и CASM) крупнейших авиакомпаний США,1462 квартал 2015 года146К сетевым авиакомпаниям относятся следующие перевозчики: Alaska Airlines Inc., American Airlines Inc., DeltaAirlines Inc., Hawaiian Airlines Inc., United Air Lines Inc. В группу лоукостеров входят следующие авиакомпании:Allegiant Air, Frontier Airlines Inc., JetBlue Airways, Southwest Airlines Co., Spirit Air Lines, Virgin America.87Источник: рассчитано автором по данным финансовой отчетностиавиаперевозчиков (Form 41 Financial Data) Министерства транспорта США.В качестве отправной точки следует проанализировать величины среднихдоходов и расходов авиакомпаний.
Если сравнить две группы перевозчиков поуровню операционного дохода на 1 доступную кресло-милю (RASM) за 2 квартал2015года,тоочевидно,чтосетевыеперевозчикиимеютабсолютноепреимущество (см. Рисунок 2.4).Однако лоукостеры характеризуются более низкими операционнымизатратами на 1 доступную кресло-милю (CASM): за указанный период времениCASM лоукостеров в среднем составил 9,6 центов, CASM сетевых авиакомпаний– 11,24 цента. Такая разница является следствием использованием неодинаковойбизнес-стратегии указанными группами перевозчиков.
Сетевые авиакомпании всвоей операционной деятельности стремятся увеличить доходную базу за счетдифференциации продукции. Лоукостеры, напротив, в большей степенируководствуются стратегией лидерства в издержках.Разница в показателях междусетевыми А/К и лоукостерами40,0%35,0%30,0%25,0%RASM (центы)20,0%СASM (центы)15,0%10,0%5,0%0,0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Рисунок 2.5 – Сравнение лоукостеров и сетевых авиакомпаний попоказателям средних издержек и доходов, 2008 – 2015 гг.Источник: рассчитано автором по данным финансовой отчетностиавиаперевозчиков (Form 41 Financial Data) Министерства транспорта США.88Если проанализировать разницу между RASM и CASM для двух группперевозчиков, то можно сделать вывод, что низкотарифные авиакомпании болееэффективно используют свое преимущество в управлении издержками (см.Рисунок 2.5).Например, в 2009 году средний операционный доход сетевых авиакомпанийбыл на 10,1% выше по сравнению с низкотарифными перевозчиками, а CASM –на 23,3% соответственно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
