диссертация (1169167), страница 58
Текст из файла (страница 58)
Составлено автором на основе данных компанийпо Спарк-Интерфакс.Безусловно, только конкурентные отношения позволяют по-настоящемудобиваться снижения издержек и повышения качества. Однако недавно былообъявлено о приобретении Росатомом 50% компании «Титан», что еще однимвызовом для сорсинга инжиниринга в электроэнергетике [Песчинский И., 2017].338Почти то же, что и с ТОиР и инжинирингом, произошло и савтотранспортным обеспечением. В ходе реформы РАО ЕЭС большинствоавтотранспортных цехов станций и сетевых компаний было выведено в дочерниепредприятия.
Многие их них были впоследствии проданы. Однако со временемэнергетические компании вновь нарастили парк транспортных средств. При этомесли для сетевых организаций часть техники использовалась для оперативногоустранения аварий на протяженных линиях электропередач, то для станций –локальных объектов – она выполняла сугубо внутрицеховую функцию. При этомстоимостьэтойфункциизачастуювесьмавысока,аэффективностьвнутриведомственного транспорта (см. Рисунок 88) оставляет желать лучшего.Деятельность таких сфер, как ТОиР, инжиниринг и транспорт, необладает сверхвысокой специфичностью, но частота и определённость ихиспользования достаточно высоки для того, чтобы в них согласно теориитранзакционных издержек отношения аутсорсинга были представлены широкои устойчиво. Одновременно отрасли полностью были сконцентрированы наконкурентныепреимущества,чтотожедолжнобылоспособствоватьаутсорсингу.
Однако отсутствие доверия не позволило его культивировать.Крометого,наличие«институциональных пустот»(уровеньразвитияэкономических отношений) определяло стремление менеджеров большезаполнять их за счет вертикальной интеграции. Надо понимать, что российскаяэкономика в целом не достигла уровня развития аутсорсинговых отношений,который проектировался в ходе реформы 5+5.Разнонаправленная динамика развития и регрессивная траекторияаутсорсинга в электроэнергетике (Рисунок 121) ещё раз, теперь уже на примереотрасли – провайдере аутсорсинга, эмпирически подтверждает верность теориио «цикле сорсинга» (см.
Рисунок 28).339АУТСОРСИНГинвестиции в тек.ценах (1 000 млн)вводы мощностей в генерации (тыс.мВт)10 0008 000ФормированиеИТ компаний6 0004 000продажаремонтныхорганизаций2 0000продажабанковских,страховых ипенсионныхкомпанийпродажамашиностроительныхкомпаний2003200420052006продажапроектныхорганизаций20072008формированиестроит.группы ИЦЭнергоформированиеремонтнойгруппы Кварцформированиегруппы Титан(РЭА)продажа строит.компанийРусГидроформированиестроит. ГруппыЕ420092010201120122013201420152016ликвидацияремонтнойкомпании ФСКвыделениепроектныхорганизацийсозданиеремонтногохолдингаГидрогенерациивыделениеремонтныхорганизацийВыделениесервисныхорганизацийсоздание ремонтнойкомпании ФСК ЕЭСприобретениегруппы КварцИНТЕР РАОсозданиеинжиниринга КЭСХолдингаформированиеинжинир.дивизиона РЭАсоздание ремонтногохолдинга Газпромэнергохолдинга✘банкротство Е4банкротствоСоюз сети✘формированиеэксплуатац.Компани РЭАпокупкаИТ компаний исозданиесобственныхдочернихИНСОРСИНГРисунок 121.Ход формирования аутсорсинговых отношений в электроэнергетике и объём инвестиций в новое строительство.
Составленоавтором.3404.2.3. Перспективы развития сорсинга в электроэнергетикеПриведённые выше примеры не означают, что процессы передачинепрофильныхдляэлектроэнергетическогобизнесафункцийосталисьзамороженными. Есть здесь свои истории успеха.Дело в том, что чем более конкурентен рынок услуг, чем шире выборпоставщиков, тем проще принять решение о передаче той или иной функции нааутсорсинг. Так происходит с услугами в области информационных технологий(ИТ),которыеявляютсязначительнойстатьейзатраткомпанийэлектроэнергетики.
Компании электроэнергетики в ИТ – системные заказчики.Управлять пространственно-распределённым ресурсом без точных данных осостоянии объектов и без современных систем управления невозможно.Достоверные данные о доле электроэнергетики на рынке ИТ-услуг недоступны,однако согласно экспертным оценкам она составляет около 50 млрд. рублей вгод (46 в 2014 году), или 16% общего объёма, гораздо больше, чем энергетиказанимает в ВВП России (5,2%) [ИТ-аутсорсинг, 2017].Значимость ИТ была понятна уже в ходе проектирования и стартареформы энергетики. Тогда внутри РАО ЕЭС была создана инсорсинговаядочерняя ИТ компания «Главный вычислительный центр энергетики».
Оназанималась обработкой данных, оказывала ИТ-услуги многим компаниям вотрасли, а её выручка доходила до 700 млн. рублей (в 2007 году).Реформой РАО ЕЭС было предусмотрено существование подобнойотраслевой компании и после ликвидации монополии. Она получила названиеАйТи Энерджи Сервис, а её акции были в равной мере распределены междупятьюсубъектамиэнергетики,чтодолжнобылогарантироватьейравноудалённость и независимость.
Однако после реформы у компанийэлектроэнергетикисформировалисьсвоипредпочтенияотносительноподрядных организаций; изменилась и структура субъектов энергетики –собственников АйТи Энерджи (Холдинг МРСК присоединил ФСК, а РусГидро –РАО ЭС Востока), и проект единой ИТ-компании отрасли начал затухать, пока341компания не была консолидирована Группой Россети и не стала еёинсорсинговым подразделением (ещё одно доказательство «колеса» сорсинга).Вместе с тем, АйТи Энерджи – частный случай, и ИТ-сорсинг вэлектроэнергетике вполне распространён.
Согласно оценкам, доля ИТаутсорсинга в общем объёме ИТ-услуг в России постоянно растёт и составляетуже около 35% (см. Рисунок 122).35030025027%30%35%20132014201526%24%20015010020112012прочие услугиИТ аутсорсингРисунок 122. Доля ИТ-аутсорсинга в общем объёме ИТ-услуг (млрд.
рублей).Составлено автором по [ИТ-аутсорсинг, 2017].С начала 2000-х годов в России, согласно экспертным оценкам, былореализовано около 800 проектов в области ИТ-аутсорсинга, в том числе вэлектроэнергетике – 53 проекта (5 место среди отраслей, или 7%, в 2015 году).Если перенести пропорцию на объём аутсорсинга ИТ-услуг в энергетике, тополучится сумма, равная 5 млрд. рублей в год [Отраслевая спецификапроектов…, 2015]. Данная сумма пока довольно незначительный объём, однакосокращение темпов роста тарифов в электроэнергетике и высокая конкуренцияв свободных сегментах заставляют компании отрасли более активно обращаться342к инструментам сорсингу. Одним из таких инструментов, как очевидно напримере ремонтов и инжиниринга, является вертикальная интеграция в видесоздание собственных дочерних структур.
Так, помимо АйТи Энерджикомпания РусГидро создала дочернюю РусГидро ИТ Сервис, а Росатом,например, учредил Гринатом. Все компании в том или ином виде созданы путёмперевода персонала ИТ-служб из штата компанийв инсторсинговыеподразделения. Объём их деятельности постоянно растёт, и в будущем, если этотобъём перейдёт из инсорсинга в аутсорсинг, размер аутсорсингового ИТ-рынкав энергетике может быть удвоен (см. Рисунок 123).+ 38%5 1415 7784 176201320142015Рисунок 123. Выручка инсорсинговых ИТ-компаний в электроэнергетике (млн. рублей).Составлено автором по Спарк-Интерфакс.Подробнее ИТ-сорсинг рассмотрен в следующем разделе настоящейглавы.
Однако ввиду того, что российский рынок ИТ-услуг в целом и ИТаутсорсинг в частности довольно хорошо развит и на нём присутствуетдостаточно надёжных компаний, которые составляют конкурентную среду,стоит ожидать дальнейшего снижения издержек, а также расширения объёмауслуг, закупаемых компаниями электроэнергетики на основе аутсорсинга.343Значительно продвинулась передача на аутсорсинг более простых работи услуг. Например, функция промышленного клининга и организации питанияна объектах энергетики практическим везде передана профессиональнымоператорам.
При этом последние имеют все необходимые допуски для работы сэлектрооборудованием, которые требуются для ведения деятельности наобъектах энергетики. Общий рынок подобных услуг в России, по оценкеэкспертов, составил около 70 млрд. рублей в 2014 году [Объём рынкаклининга…, 2015]. На нём присутствуют такие крупные независимые игроки,как Корпус Групп, ОМС и Ротекс, доля которых занимает более 20%. Этикомпании ведут свою деятельность на территории всей страны, однако врегионах сильную конкуренцию им составляют местные фирмы.При этом в некоторых электроэнергетических компаниях процесспередачи таких простых функций до сих пор не завершен.
В Росэнергоатоме,например, в 2016 году только начали процесс вывода непрофильного персонала(клининг и питание) в дочерние компании – то есть речь идёт об инсорсинге,когда внешний рынок уже готов выполнять и выполняет такие работы[Песчинский И., 2016]. Однако последний пример, скорее, исключение.А вот в случае финансовых услуг никому из менеджеров энергетическихкомпаний не приходит идея создавать собственные финансовые структуры. Приэтом, судя по объёму выручки, масштаб оборотов таких компаний, как Россети(около 1 трлн.
рублей), мог бы подобный шаг оправдать.В целом энергетика оправдывает свою репутацию консервативнойотрасли. В одном из исследований консалтинговой компании PwC отмечается,что электроэнергетика гораздо менее восприимчива к инновациям и созначительным опозданием, иногда в десятки лет, внедряет передовыетехнологии [Capturing value from disruption, 2016]. Возможно, это объясняетсясистемообразующей ролью электроэнергетики и высокой ценой ошибки.С одной стороны, как уже отмечалось, стремление к концентрации наконкурентных преимуществах и снижение издержек способствовало развитиюсорсинга в электроэнергетике. С другой, уровень «институциональных пустот»344отношенийинедовериесталипрепятствиемнапутииспользованиясовременных эффективных сорсинговых практик, которые могли бы помочь вдостижении компаниями энергетики стратегических преимуществ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
