диссертация (1169167), страница 61
Текст из файла (страница 61)
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОРСИНГОВЫХ РЕШЕНИЙФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ5.1.Формирование моделей, включая факторы и ограничения, дляопределения эффективности аутсорсингаОдной из задач настоящего диссертационного исследования былоопределение возможности оценки успешности деятельности компаниями взависимости от уровня использования аутсорсинга.Рядисследователейусматриваюткорреляциюмеждууровнемиспользования аутсорсинга различными фирмами и их общей экономическойэффективностью.Некоторыевопределенноймере«абсолютизируют»полезность аутсорсинга.
Так, В. В. Волков и Е. В. Мельникова говорят о том, что«схемой оптимального сотрудничества добывающих компаний и сервисныхоператоров на сегодняшний день является аутсорсинг» [Волков В.В. и др., 2013].Такого же мнения придерживается И. Д. Котляров, говоря о необходимостимаксимально длительных контрактов в нефтесервисе [Котляров И.Д., 2013].При этом И.
Д. Котляров говорит о том, что в отечественнойэкономической науке традиционно используются однокритериальные илимногокритериальные оценки влияния (корреляции) аутсорсинга на деятельностьвсего предприятия, которые имеют общий вид типа:E=∑#$ Wi(KAi-KBi)Где Е – экономический эффект от аутсорсинга, N – число оцениваемыхкритериев, Wi – вес i-ного критерия в общей оценке, KAi – значение вес i-ногокритерия после перехода к аутсорсингу, а KBi - значение вес i-ного критерия доперехода к аутсорсингу.
Согласны с И. Д. Котляровым, что такой метод оценки«брутто-эффекта» показывает «итоговое суммарное изменение состоянияпредприятия и не может служить инструментом принятия решения обаутсорсинге»[Котляров И.Д., 2010]. Вместе с тем в предложенной самимКотляровым альтернативной формуле также содержится метод оценки всей359компании до и после использования аутсорсинга, что нам представляется несовсем корректным.СамойленкоВ.В.,например,проводиткорреляциюмеждуэффективностью фирмы и использованием аутсорсинга в нефтегазовой отраслина основании графика добычи нефти на одного работника нефтегазовойкомпании.
В таком случае объем добытой нефти на одного штатного работника,естественно, выше в компаниях, которые передали этот вид деятельности нааутсорсинг. Но такое сравнение, и, следовательно, вывод об эффективностиаутсорсинга, как минимум, некорректен, так как в знаменатель к числусотрудников компании заказчика должно быть добавлено число работниковнефтесервисного аутсорсера [Самойленко В.В., 2016].В отношении логистического аутсорсинга можно найти схожиеутверждения. Так, А. В.
Якубова утверждает, что «аутсорсинг … логистическихпроцессовобеспечиваетдинамическоеиэффективноеразвитиевсегопредприятия» [Якубова А.В., 2017]. Аутсорсинг зачастую называют «главнымисточником экономии затрат: повышения эффективности работы организации вцеломипоявлениевозможностиосвободитьсоответствующиеорганизационные, финансовые и трудовые ресурсы, чтобы развивать новыенаправления бизнеса или сконцентрировать усилия на существующихнаправлениях, требующих повышенного внимания» [Банзекуливахо Ж.М.,2013]. Е.В.
Никулин и О.А. Стародубцева подчеркивают, что «транспортныйаутсорсинг позволяет заказчику снижать затраты на транспортировку, повышатькачество транспортных услуг …» [Никулин Е.В. и др., 2015].Мы больше согласны с иной точкой зрения, которая, в частности,высказывается А. Х. Курбановым. Он отмечает, что преимущества аутсорсингакак методологии управления в каждом отдельном случае могут быть достигнутыили не достигнуты в рамках реализации конкретного проекта аутсорсинга[Курбанов А.Х., 2012].Для верификации наличия или отсутствия зависимости эффективностифирмы от использования аутсорсинга проведены некоторые расчеты, которые,360вместе с тем, не являются полноценным анализом, которого заслуживает этотважный вопрос.
Расчеты проводились на основании данных компаний внефтегазовой и логистической отраслях.В ходе исследования аутсорсинга в логистике были проанализированыфинансовые данные крупных («традиционных») логистических операторовсредних и малых («новых») в данной области компаний. Среди «традиционных»компанийбылирассмотреныФедеральнаягрузоваякомпания,Нефтетранссервис (железнодорожные перевозчики общего и специальногоназначения), Совкомфлот (морской транспорт) и НМТП (портовый стивидор); изчисла «новых» – ФМ Ложистикс, Алиди, Деловые линии и Ителла. За основувзяты данные по совокупной выручке и совокупной прибыли компаний каждойгруппы за полные 5 лет (2011–2015 гг.).Как уже отмечалось, «традиционные» компании, как правило, в цепочкусоздания стоимости включают множество различных элементов, предпочитаяоказывать заказчикам полный спектр аутсорсинговых услуг с использованиемактивов, находящихся в их собственности (см.
Рисунок 37). «Новые» же логистыболее гибки в оказании таких услуг, предпочитая иметь на балансе небольшоеколичество активов (транспорт и складские помещения – см. Рисунок 99).Исследование показало, что выручка «традиционных» компаний выросла на 8%в год, а прибыль – на 9%, тогда как финансовые показатели «новых» компанийсоставили 20% и 19% соответственно. При этом рентабельность продаж была насхожем уровне – 15% у традиционных и 18% у новых логистов (см. Рисунок 130).361СРЕДНЕГОДОВАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПО ПРИБЫЛИ 15%(Нефтетранссервис, ФГК, НМТП, Соакофмлот)ВЫРУЧКАВЫРУЧКА«НОВЫХ» ПРОВАЙДЕРОВ 20%«ТРАДИЦИОННЫХ» ЛОГИСТОВ 8%20112012201320142015ПРИБЫЛЬ"ТРАДИЦИОННЫХ" ЛОГИСТОВ 9%2011Х%2012среднегодовой рост20132014СРЕДНЕГОДОВАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПО ПРИБЫЛИ 18%(ФМ Лоджистик, Алди, Деловые линии, Ителла)2011201220132014201520142015ПРИБЫЛЬ«НОВЫХ» ПРОВАЙДЕРОВ 19%20152011Х%20122013среднегодовой ростРисунок 130.
Динамика финансовых показателей «традиционных» и «новых» логистов.362Вцеломприведённыйанализподтверждает,чтологистическиепровайдеры, более активно применяющие аутсорсинг в своей деловой практике,оказываются более успешны. Чтобы быть успешной логистической компаниейне обязательно обладать всей инфраструктурой. Важно иметь не физическиеактивы, а динамические компетенции (см. Рисунок 8 в Главе 1) и создаватьэффективные «экосистемы», а не идти по пути вертикальной интеграции.
Услугивладельцев отдельных физических активов стали или со временем стануттоваром широкого потребления, который будут приобретать, связывать сдругими элементами логистической цепи и продавать организации в видекомплексных логистических услуг (3PL) конечному потребителю.Вместе с тем было бы неверным объяснять успехи «новых» компаний всравнении с «традиционными» исключительно приверженностью первых каутсорсингу и «облегчённой моделью владения активами» (Asset light model). Набизнес«традиционных»логистическихоператороввлияетцелыйряддополнительных факторов, с аутсорсингом элементов логистической цепи никакне связанных.Во-первых,эторазвитиетехнологий.СогласноисследованиюPricewaterhouseCoopers, более 90% опрошенных представителей логистическойотрасли указывают на возросшую важность информации и её обработки вближайшие 5 лет [Shifting patterns…, 2016].
Использование больших данных (bigdata)влогистикепозволяетповыситьэффективностьлогистическихпровайдеров и улучшить качество обслуживания клиентов. Провайдеры,интегрированные в цепочку создания стоимости клиентов (3PL), при помощитехнологий машинного обучения и прогнозирования смогут оптимизироватьзагрузку своих физических активов и эффективнее планировать маршрутыдоставки. Машинное обучение и элементы цифрового интеллекта будут толькоспособствовать этому.Во-вторых, рассмотренные компании работают в разных сегментах рынкалогистики, следовательно, имеют разную доходность, что также можетсказываться на темпах роста их показателей (см. Рисунок 131).3632016 ГОДФункциитаможенноготаможенногоброкераброкераФункции6,88ПеревалкаПеревалкаввпортахпортах(стивидорные(стивидорныеоперации) операции)6,886,13НегабаритныеНегабаритныеперевозкиперевозки5,38МультимодальныеМультимодальныеперевозкиперевозкиСкладирование/хранениеСкладирование/хранение5ТрадиционныеТрадиционныеперевозкиперевозки(одним(однимвидом транспорта)видом транспорта)4,634,383PL3PLРисунок 131.
Доходность различных сегментов рынка логистических услуг. Составленоавтором по результатам опроса логистических компаний, проведенного в конце 2016 года.В-третьих, это масштаб бизнеса «новых» и «традиционных» логистов.«Традиционные» компании сталкиваются с трудностями в оптимизациисуществующих бизнес-моделей, тогда как «новым» компаниям проще расти снулевойотметки,сразувыстраиваяоптимальныепроцессы.«Новых»провайдеров логистического аутсорсинга в ряде случаев можно назватьпредпринимательскими стартапами.
Стартапы традиционно забирают наиболеедоходную часть логистического бизнеса – так называемую «последнюю милю»,соединив заказчика и поставщика услуг напрямую и устранив посредническийбизнес логистических провайдеров. Получается своеобразный «сорсинг безпосредников», «уберизация», которая ведёт к большей конкуренции и, какследствие, к снижению цен. В России помимо четырёх исследованных «новых»логистов сформировался целый ряд других стартапов, таких, например, какGoCargo, а также стремительно растущий iCanDeliver, недавно привлекший364крупное финансирование63. Влияние стартапов в логистике усиливается за счётроста объёма венчурных инвестиций, причём со стороны инвесторов, далёких отлогистики (инвестиции самих логистических провайдеров составляют всего 6%,см.
Рисунок 132).вложения частных инвестороввложения логистических компанийРисунок 132. Вложения венчурного капитала в логистические стартапы с 2011 года (в млн.долл. США) (на основе данных Bloomberg Crunchbase) [Shifting patterns…, 2016].В ходе исследования аутсорсинга в нефтегазовой отрасли также былапредпринята попытка исследовать корреляцию использования аутсорсинга иэффективности ВИНК.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
