диссертация (1169167), страница 62

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 62)

Так как объём выручки, масштаб и условия деятельностивесьма значительно отличаются от компании к компании, в качествеуниверсального измерения эффективности был выбран показатель EBITDA64. Оннаиболее объективно отражает экономическую эффективность компании, таккак показывает абсолютную (в %) маржинальность деятельности внезависимости от объёма бизнеса, бумажных прибылей или убытков, налогов ипрочихусловий.Анализэкономическойэффективностикрупнейшихнефтегазовых компаний по показателю EBITDA за 5 лет (2011–2015 годы)показал следующую картину (см. Рисунок 133).63Согласно информации на сайте iCanDeliver уже зарегистрировано более 24 тыс. дальнобойщиков.

Приэтом с октября 2016 года их число выросло практически вдвое. На момент закрытия инвестраунда компанияоценивалась в 10 млн. долл. США.64Earnings before interest, tax, depreciation and amortization – прибыль до вычета процентов, налогов,обесценения и амортизации.365«ГАЗОДОБЫВАЮЩИЕ» КОМПАНИИ«НЕФТЕДОБЫВАЮЩИЕ» КОМПАНИИ60%60%50%50%40%40%30%30%20%20%10%10%0%201120122013НоватекГазпром201420150%2011Газпром-нефтьТНК ВР2012БашнефтьСургутнефтегаз20132014ЛУКОЙЛТатнефтьРисунок 133. EBITDA крупнейших компаний нефтегазовой отрасли России в 2011–2015 годах.Составлено автором по данным компаний, Спарк-Интерфакс.2015Роснефть366В целом приведённые выше данные подтверждают факторы конкуренциии транзакционных издержек модели «пяти сил»: чем более активно фирмаиспользует сорсинговые инструменты, в том числе аутсорсинг, тем эффективнееона работает.

Бывший руководитель Башнефти Александр Корсик говорил, чтоон «не верит, что сервис внутри компании (инсорсинг или хозяйственный способ– прим. авт.) может быть эффективным. Менеджмент работает с прибылью,когда у него нет надежды на страховку от „доброго папы“» [Дука О., 2014].Концентрирующийся на добыче и переработке Новатэк в целомэффективнее Газпрома, у которого в наборе активов присутствуют практическивсе элементы (см. Рисунок 134).

Наиболее же эффективной нефтяной компаниейявляется передавшая большинство процессов на аутсорсинг (пусть и в рамкаходного холдинга) Башнефть. Такой же передавшей многие функции нааутсорсинг компанией до поглощения Роснефтью была ТНК-BP. При этомЛукойл, который первым вывел нефтесервис на аутсорсинг, зарабатываетменьше всего маржи.

И объясняется это тем, что нефтесервис, а такжефинансовый бизнес – единственное, что Лукойл вывел за периметр ВИНК, всёже остальное эта компания осуществляет самостоятельно, включая трейдинг намеждународных рынках. В случае Лукойла даже пример нефтесервиса условен,так как компания, по мнению аналитиков, имеет более тесные связи с компаниейEDC, чем должны были бы быть между заказчиком и независимым подрядчиком.Акционеры Лукойла, по сообщению СМИ, владели и могут продолжать владетьдолей в компании, а сам Лукойл выдал EDC заём под залог акций компании, чтокрайне редко встречается среди нефтяников и очень похоже на один извариантов решения проблемы «запертости» отношений путем «взятия взаложники» ключевого актива поставщика [Фадеева А., Лукойл может вернутьбурение…, 2016].367логистиканефтесервиснефтепераработка(газопереработка)энергетикаритейлтрейдингНоватэкГазпромГазпром-нефтьБашнефтьЛУКОЙЛРоснефтьТНК ВРСургутнефтегазТатнефтьРисунок 134.

Использование аутсорсинга крупнейшими компаниями нефтегазовой отрасли. Составлено автором.финансы368Одновременно сложно объяснить такие исключения, как, например,Сургутнефтегаз,которыйничегонепередаётнааутсорсинг(крометранспортировки нефти), и при этом остаётся одной из самых эффективныхнефтяных компаний.ПрактическинепользующаясяуслугамиаутсорсингаТатнефтьоказывается более эффективна, чем активно передающая свои процессы нааутсорсинг Газпром нефть.Эти исключения имеют причины, которые ещё раз объясняют известныеограничения связи аутсорсинга и эффективности компаний.Во-первых, аутсорсинг, это лишь один из множества инструментов,которые компании используют для ведения бизнеса.

Как любой инструмент,сорсинг может быть использован эффективно или нет. Как, например,банковский кредит может способствовать развитию компании, а может привестиеё к банкротству (как, например, в случае с РУ Энерджи групп).Во-вторых, передача тех или иных функций на аутсорсинг, отмеченных«галочками» (см. Рисунок 134) не всегда осуществляется в полном объёме.

Так,Газпром одновременно отдаёт нефтегазовый сервис на аутсорсинг и содержитсобственные дочерние общества. Роснефть концентрируется на внутреннемсервисе, но при этом около 40% нефтесервиса закупает по модели аутсорсинга.Ту же модель она применяет и в железнодорожных перевозках.В-третьих, эффективность компании, помимо аутсорсинга, зависит отобщего качества управления (менеджмента), так как компания – это преждевсего люди, а не набор скважин и труб.

Именно люди принимают повседневныерешения о работе компании, в том числе о выводе на аутсорсинг или, наоборот,о том, чтобы осуществлять деятельность самостоятельно (make or buy decision).В-четвёртых, не весь аутсорсинг является экономически выгодным. Каксказано в Главе 3, некоторые виды деятельности, в частности, нефтепереработкаи продажа через собственную сеть АЗС или ТЗК значительно повышаютмаржинальность бизнеса по сравнению с торговлей сырьём (см.

Рисунок 79 в369Главе 1). Поэтому не существует компаний, которые не были занятыпереработкой нефти и газа или их продажей в розницу.На основе анализа эффективности компаний и использования имиаутсорсинга в логистике и нефтегазовой отрасли можно сделать вывод о том, чтоу достоверные эмпирически верифицируемые доказательства и основанияутверждать, что существует устойчивая корреляция между аутсорсингом иуспешностью фирм, отсутствуют. Такой вывод заставляет искать другие путиопределения эффективности аутсорсинга.5.2.КомплекснаяметодикаопределенияэффективностиаутсорсингаВотсутствиевозможностиоценитьэффективностьпримененияаутсорсинга в целом в бизнес-компаниях единственно верным способомстановится анализ каждого конкретного случая.

Методика оценки сорсинговойопции может применяться исключительно к анализу эффективности вывода (иливозвращения в инсорсинг, или вертикальной интеграции внутрь компании)конкретных бизнес-процессов цепочки добавленной стоимости фирмы. Этомогут быть различные функции логистики, бухгалтерского или налоговогоучёта, элементы процесса производства, дистрибуции, продаж, маркетинга и такдалее.Для оценки эффективности аутсорсинга таких функций предлагаетсяиспользовать комплексную методику, основанную на компонентах модели«пяти сил сорсинга», которая может универсально применяться как с точкизрения теории, так и практики (см.

Рисунок 3 в Главе 1).Каждое сорсинговое решение в отношении каждого процесса долженанализироваться с 5 измерений.1. Конкурентные преимущества.Анализ передачи на аутсорсинг той или иной функции начинается с оценкистепени её значимости в процессе завоевания и удержания компанией370конкурентных преимуществ.

Для оценки важности бизнес-процесса можетиспользоваться простая, но действенная методика гарвардской бизнес-школы.Все процессы ранжируются по степени важности для группы клиентов, накоторых компания ориентируется в первую очередь. Напротив процессовуказывается оценка65 соответствия качества выполнения компанией каждогоэлемента цепочки добавленной стоимости ожиданиям целевой аудиторииклиентов (от 1 до 5, где 5 – наивысшая оценка).

Схематичный пример такогоранжирования для условной логистической компании А1 приведён на Рисунок135.ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ПОТРЕБНОСТЯМ КЛИЕНТОВнаименее важнодля клиентов А1наиболее важно для целевогосегмента клиентов А1(1 – полное несоответствие, 5 – полностью отвечает ожиданиям)низкие цены на перевозку12345складские помещения класса А12345он-лайн отслеживание груза12345стивидорные услуги в потру12345контейнерные перевозки12345скорость доставки12345морские и речные перевозки12345железнодорожные перевозки12345наличие таможенного склада12345потенциальные кандидаты для аутсорсингаРисунок 135. Модель оценки элементов цепочки добавленной стоимости компании помодели гарвардской бизнес-школы.

Составлено автором.65Ранжирование по шкале от 1 до 5, где 1 – наименее важный показатель, а 5 – наиболее важный.371Согласно общему правилу теории конкурентных преимуществ в рамкахмодели «пяти сил» наиболее важные процессы, составляющие конкурентноепреимущество фирмы в её целевом сегменте отраслевого рынка, на аутсорсингне передаются. Остальные могут быть переданы стороннему исполнителю.Методика Гарвардской школы бизнеса может быть трансформирована вматрицу следующего вида (см. Рисунок 136). В ней важность процессов дляклиентов и качество выполнения имеют равные шкалы в диапазоне от 0 до 10 (10Зона усилениявниманияменеджментаКонкурентноепреимуществоКандидат нааутсорсингПерераспределениересурсовНизкаястепень важности процессадля клиентов компанииВысокая– наивысшая оценка).НизкоеКачество выполненияпроцесса фирмойВысокоеРисунок 136. Матрица конкурентных преимуществ.

Составлено автором.В матрице конкурентных преимуществ на основании качественных оценок(которая может и должна быть дополнена количественными оценками наосновании маркетинговых опросов клиентов) правый верхний квадрат372представляет конкурентное преимущество фирмы. Его по общему правилунужно удерживать и укреплять, сохраняя в «границах фирмы».

Одновременнонижний левый квадрат представляет из себя область значений, которые неявляются ни важными для клиента, ни входят в число сильных сторон компании.Эти процессы являются кандидатами на передачу аутсорсинг. Нижний правыйквадрат будет содержать компетенции, в которые фирма инвестировалазначительные ресурсы, однако, которые менее важны клиентам фирмы.Одновременноверхнийлевыйквадратдолженвызватьбеспокойствоменеджмента, так как определяет процессы, которые важны клиентам, но гдефирма не может удовлетворить их потребности.

Характеристики

Список файлов диссертации