диссертация (1169167), страница 64
Текст из файла (страница 64)
Моргана и Ш. Ханта. Существующие илипланируемые отношения проходят через фильтр с несколькими переменнымина предмет усиления или ослабления отношений доверия, которые в итогескладываются в результирующий показатель (см. Рисунок 11 Главы 1). Такиепредпосылки, как цена разрыва отношений, выгода от отношений, совместные377ценности, уровень коммуникации и оппортунизм определяют уровень доверияи вовлечённости сторон.
Последние напрямую влияют на такие факторыотношений, как готовность к поиску компромисса, склонность к разрывуотношений, готовность к сотрудничеству, функциональный конфликт инеопределённость. Вместе с тем в ходе исследования, которое провели Р.Морган и Ш. Хант, использовались масштабные опросы компаний, которыедовольно сложно повторить в повседневной деятельности фирм.По это причине самой «операционализируемой» моделью оценкиуровня доверия к партнеру или к сорсинговой опции нам представляетсямодель Р. Хурлей.
В рамках указанной модели каждый из факторов принятиярешения и ситуационных факторов оценивается по шкале от 1 до 10 (где 1 –наименьшая степень доверия, а 10 – «абсолютное» доверие). В результатеполучается оценка степени доверия менеджментом в диапазоне от 10 до 100.По общему правилу сорсинговые решения со значением 51 и более имеютпотенциал для реализации (см.
Рисунок 138).1Факторыпринятиярешения1Факторыситуациине доверять10Аппетит к рискуУверенность в себеОтносительная власть10БезопасностьСходстваВзаимные интересыВзаимная заботаКомпетентностьНадежность и последовательностьУровень коммуникацийдоверятьРисунок 138. Пример использования методики определения доверия из 10 переменных[Hurley R., 2006].Кроме того, предлагается заимствовать у Р.
Хурлей набор конкретныхшагов, позволяющих усилить доверие. Такие меры приведены в Таблице 8.378Таблица 8. Инструменты, позволяющие укрепитьнедостаточности. Составлено автором по [Hurley R., 2006].Фактор, показывающий низкоезначениеАппетит к рискуУверенность в себеОтносительная властьБезопасностьСходстваВзаимные интересыВзаимная заботаКомпетентностьНадежность ипоследовательностьУровень коммуникацийдовериевслучаеегоДействия по укреплению доверияИнвестируйте больше времени в объяснение опцийи рисковОценивайте процесс и результат отдельноПредложите «страховку»Проявите терпение (некоторым сторонам требуетсябольше времени для выстраивания доверия)Усильте уверенность путем признания позитивныхсторон в отношенияхПредоставьте возможность выбора (где возможно)Объясните свои решения интересами фирмыРаботайте над снижением рисков, присутствующихв сорсинговых отношенияхИнвестируйте время для поднятия уровнякомфортаАкцент на общие ценности и интересыПринимайте во внимание интересы сорсинговогопартнераПроявляйте заботу о партнереУчитывайте его интересы, даже когда это может вкраткосрочном плане навредить вамБудьте честнымиНайдите способы продемонстрироватькомпетентность и профессионализмПризнавайте ошибки и просчетыОбещайте меньше, делайте большеВ случае неисполнения обещаний давайте честныеобъясненияОбъясняйте причины своих действийУвеличивайте частоту и качество коммуникацийВыстраивайте доверительные отношенияКак уже отмечалось, большую часть экономики России занимаюткрупные компании с широкой филиальной сетью, поэтому процесс принятиярешения об аутсорсинге и оценки аспектов доверия затрагивает не тольковерхний управленческий уровень компании, но и дочерние общества,региональные офисы и филиалы.
В связи с этим связи задача усложняется тем,что оценку переменных или альтернативных выгод необходимо проводить наразличных уровнях управления компании, принимая во внимание мнениеразличных руководителей соответствующих уровней.3794. Уровень экономического развития («институциональных пустот»).В ходе оценки уровня экономического развития прежде всегонеобходимо определить уровень «институциональных пустот», с которымисталкиваются компании в деятельности на конкретных отраслевых рынках.Как неоднократно отмечалось, часто «границы фирмы» определяются несубъективными оценками менеджмента, а объективной необходимостьюзаполнения «институциональных пустот» путем интеграции отдельныхбизнес-процессов внутрь компании.
Предложение об аутсорсинге такихпроцессов может, следовательно, привести к тому, что фирма собственнуюкомпетенцию потеряет, а заполнить образовавшийся пробел не сможет, таккак на отраслевом рынке не будет достойного предложения со стороныстороннего провайдера.Анализ институциональный пустот предлагается проводить (согласно Т.Ханна и К. Палепу) по 3 рынкам: товаров, труда и капитала. Стоит отметить,что соответствующие рынки могут быть разными для различных бизнеспроцессов фирмы, в отношении которых рассматриваются сорсинговыеопции.
Так на рынке логистики в конкретном регионе России может иметьместо хорошая инфраструктура, рынок подготовки кадров, значительноечисло логистических посредников, их хорошая оснащенность техникой за счетприсутствия на территории банков и лизинговых компаний и т.д.Одновременно на рынке бухгалтерских услуг такие благоприятные условиямогу отсутствовать. Именно поэтому при использовании сорсинговой опции ввиде создания финансового ОЦО компании стараются размещать их в НижнемНовгороде, в Ярославской, Ивановской областях и ряде других регионов.Именно там есть достаточное количество подготовленных кадров (которыеготовят местные образовательные учреждения, понявшие запрос рынка исделавшиеадекватноепредложениепоподготовкефинансистовибухгалтеров), достаточное предложение современной офисной недвижимости,развитые каналы связи и провайдеры телеком услуг и т.д.
Некоторые из380указанных выше регионов целенаправленно создают условия для переводатуда ОЦО крупных компаний.Наличие значительных «институциональных пустот» на рынке вотношении какого-либо процесса диктует необходимость сохранить его в«границах фирмы». При более благоприятной институциональной среде онможет стать кандидатом на аутсорсинг.Одновременно при анализе сорсинговых опций необходимо исследоватьтакже степень регулирования/свободы рыночных отношений на конкретномотраслевом рынке. Передаваемый (или возвращаемый внутрь компании) виддеятельностиможетподлежатьсертификации,лицензированию,саморегулированию и т. д.
В отрасли могут иметь место государственныесубсидии, бюджетное финансирование. Наконец, в отрасли могут работатьгосударственные компании. При высокой степени «рыночности» отраслевогорынка целесообразнее передать элемент цепочки добавленной стоимости нааутсорсинг.
В случае высокой степени регулирования рынка такая передачанесет в себе значительные риски.Важнымпредставляетсяопределитьстепеньразвитостирынкааутсорсинговых услуг в сфере, которая рассматривается на предмет вывода нааутсорсинг. В данном случае учитывается число институциональныхпосредников на рынке, стабильность их финансового положения, степеньконкуренции в отрасли, степень монополизации рынка крупными игроками,наличие у компаний-провайдеров развитых филиальных сетей и присутствиево всех регионах действия компании (федеральных сетей, если услуга являетсяраспределённой), наличие региональной конкуренции и т. д. Напомним, чтотакие независимые и профессиональные институциональные посредники,согласно Т. Ханна и К. Палепу, не повышают, а снижают транзакционныеиздержки фирм. Большое число посредников оправдывает передачу функциина аутсорсинг.Также принимаются во внимание перспективы развития рынка(усиление барьеров и протекционизма или, наоборот, открытие рынков),381объёмов рынка, сегментов, а также темпы роста или спада.
Полезными в этомплане являются различные рыночные обзоры, так как маркетинговые иконсалтинговые компании регулярно проводят исследования состояния иперспектив развития большинства рынков аутсорсинга в России.Стоит отметить, что иногда решение о сорсинговой опции в видеаутсорсинга принимается даже в случае отсутствия конкуренции.
В такойситуации во избежание попадания в зависимость от монопольного поставщикааутсорсинговыхуслугкомпания-заказчикцеленаправленносоздаётконкурентную среду. Таким примером является целенаправленное созданиерынка аутсорсинговых услуг в техническом обслуживании и ремонтах в ходереформы электроэнергетики в 2005–2008 (см. соответствующий раздел Главы3). Напомним, что монополия – РАО ЕЭС России – тогда целенаправленноучредила более 100 компаний в сфере ремонтов и эксплуатации, впоследствиипроданных различным инвесторам, что позволило в короткий сроксформировать конкурентную среду. Железнодорожная монополия РЖД в ходеприватизации вагоноремонтного бизнеса также учредила в 2016 годунесколько вагоноремонтных компаний (ВРК), условием приватизациикоторых было обязательство покупателя одной ВРК не приобретать прямо иликосвеннодругие,чтобывитогесложилсяконкурентныйрыноквагоноремонтных услуг.Фактичекски, анализ через призму институциональных пустот являетсяанализомрискфакторов.Для«операционализации»рискаможноиспользовать методику, схожую с актуарной, которая применяется встраховых компаниях – материальная оценка риска, помноженная навероятность его наступления.
Такая оценка должна быть заложена в том числев модель транзакционных издержек (в том случае, если характер риск-факторне носит «запретительного» характера).5. Динамичная оценка («цикл сорсинга»).Так как сорсинг не статичен, а является процессом динамическойнастройки изменяющихся рыночных условий, то все указанные выше382элементы методики оценки эффективности могут применяться, как ужеотмечалось, не только к решениям о передаче на аутсорсинг, но и к решениямо возвращении того или иного процесса в периметр деятельности компании(путёминсорсингаилихозяйственнымспособом).Напомним,чтосовременное прочтение теории конкурентных преимуществ говорит одинамических, а не статических компетенциях фирмы [Teece D. et al., 1997].Причинвозвращениядеятельностиможетбытьнесколько.Конкурентные преимущества компании могут меняться по мере развитияпредпочтений клиентов.
Рынок может эволюционировать. В отраслях,которые раньше были конкурентными, могут появляться олигополии или дажемонополии, повышая транзакционные издержки приобретения услуг помодели аутсорсинга. Партнёры, между которыми были выстроены отношениядоверия, по причине оппортунистического поведения одной из сторон могуттакое доверие утратить.В результате последовательного применения факторного анализаавтором была составлена единая архитектура комплексной методики оценкиэффективности аутсорсинга (см.
Рисунок 139).Комплексная методика позволяет провести всестороннюю оценкуэффективности сорсинговой опции в отношении той или иной функциифирмы для достижения стратегических преимуществ на аутсорсинг, отказа отпередачи или даже возвращения в инсорсинг:•проанализировать функции с точки зрения их важности дляудержания и наращивания конкурентных преимуществ. Это дает пониманиекакие функции могут быть кандидатами на сохранение в «границах фирмы»,а какие переданы на аутсорсинг.•построить индивидуальную финансовую модель передачи функциина аутсорсинг с учётом всех транзакционных издержек (или оценки стоимостивнутрифирменной иерархии), что дает измеримые показатели возможныхэкономических выгод от различных сорсинговых опций.383•проанализировать отношения доверия или недоверия к аутсорсингув целом и конкретным провайдерам в частности на всех уровнях деятельностифирмы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
