диссертация (1169167), страница 79
Текст из файла (страница 79)
Рисунок 155).Рисунок 155. Сравнение конкурентных преимуществ рыночных игроков иинфраструктурной компании с точки зрения электросетевого бизнеса.Составлено автором.71Показатели Всемирного банка ease of doing business.http://databank.worldbank.org/data/source/doing-business, Режим доступа 23.11.2018.465Анализ фактора доверия модели «пяти сил сорсинга» применительнок данной компании показал нейтральное влияние на результаты её работы (споказателем 50).С одной стороны, инфраструктурная компания на момент реализациипроекта уже имела положительный опыт как выделения отдельныхнаправлений цепочки добавленной стоимости в ОЦО, так и аутсорсинга.Крометого,рынокэлектросетевойдеятельностисложился,сталпредсказуемым и прогнозируемым, с достаточным количеством компаний,как в государственной и частной собственности, которые могли выполнитьаутсорсинговую функцию.С другой стороны, имелись вполне обоснованные опасения, что вслучае окончательной передачи на полный аутсорсинг новый владелецэлектросетевого комплекса может диктовать инфраструктурной компаниисвои условия,при фактическомотсутствии длянего конкуренции(строительство аналогичного электросетевого комплекса экономическинецелесообразно и требует значительного времени).
К этому стоит добавить вцелом осторожный настрой менеджмента крупной компании в отношениирадикальных изменений (показатели аппетита к риску и безопасности).Рисунок 156. Оценка доверия в панализе сорсинговой опции организации электросетевогохозяйства инсфтраструктурной компании по методике Р.
Хурлей после «управлениядоверием». Составлено автором.466Финальным этапом реализации проекта стал анализ транзакционныхиздержек функции по передаче электрической энергии. При сравнениивнутренней ситуации инфраструктурной компании с подобной на иныхпредприятиях были выявлены значительные её отличия от экономическихпараметров работы сопоставимых компаний. Они получали значительнобольший тариф, чем инфраструктурная компания, в силу особенностейтарифного регулирования. Однако инфраструктурная компания уступаласпециализированным игрокам по эффективности и выработке (выручки на 1занятого) персонала. Отчасти это объяснялось тем, что электросетевоехозяйствоинфраструктурнойкомпаниивотличиеотпрофильноготранспортировочного бизнеса всегда выполняло обслуживающую функцию.Однако основной вид деятельности компании требовал первой, высшейкатегории электроснабжения, что обусловливает большое количестворемонтного и оперативного персонала (см.
Рисунок 157).Было проведено финансовое моделирование различных сценариев.Основная гипотеза, которая проверялась в ходе анализа, – возможностьснизить транзакционные издержки за счёт выделения электросетевого бизнесав той или иной форме. В основе расчётов лежали текущие и возможныедополнительные транзакционные издержки за вычетом доходов, которыеинфраструктурная компания получала бы в виде тарифов на передачуэлектрической энергии.467Операционные затраты напередачу электроэнергии,утверждаемые в тарифеВыработка на 1 работникаВ среднем сравнимым компаниямВ среднем по сравнимым компаниямКомпания 1Компания 1Компания 2Компания 2Компания 3Компания 3Компания 4-48%Компания 4Компания 5Компания 5Компания 6Компания 6Компания 7Компания 7Инфраструктурная компания-15%Инфраструктурная компанияРисунок 157.
Сравнение доходов и эффективности персонала инфраструктурной компании и сопоставимых аналогов. Составлено автором.468Дополнительные транзакционные издержки возникали в случаевыделения в филиал или самостоятельное юридическое лицо, так какпоявлялисьдополнительныерасходынауправлениекомпанией,внутрифирменную бюрократию, административные издержки и так далее.Дополнительные доходы в том или ином варианте появились бы и в связи сособенностями регулирования тарифов в Российской Федерации: в случаевыделения в виде самостоятельной компании она получала тариф на передачуне в небольшом объёме, как на момент начала анализа (условно 40% от полнойсуммы затрат), а в полном объёме (условно около 100%).Вместе с тем в результате проведённого анализа и моделированиятарифно-балансовой ситуации в регионах присутствия инфраструктурнойкомпании было выявлено, что в любом из рассматриваемых вариантов затратыинфраструктурной компании возрастут.
Их рост связывался не только сувеличениемобъективныхтранзакционныхиздержекнауправлениесамостоятельным юридическим лицом, но и со специфичными дляэлектросетевой деятельности издержками. В случае разделения основнойтранспортной инфраструктуры и электрической сети изменялся класснапряжения, по которому инфраструктура потребляла электроэнергию. А таккак тариф на передачу электроэнергии, который составляет более 50% еёстоимости для потребителя, зависит от класса напряжения, затраты напокупную электроэнергию для инфраструктурной компании возросли быболее чем на 50%.
Таким образом, рост транзакционных издержек некомпенсировался в должной мере ростом тарифов (доходов) (см. Рисунок 158).Врезультатебылоприняторешениеоструктурированииэлектросетевой деятельности компании в виде филиала без созданиясамостоятельных юридических лиц или выведения на полный аутсорсинг(путём продажи другой сетевой компании). К расчётам транзакционныхиздержек добавился фактор отсутствия доверия к органам государственнойвласти, которые устанавливают тариф и на передачу электроэнергии, и натранспортировку товара инфраструктурной компанией.469НаименованиевариантаФинансовые показателивариантаУровень рискавариантаФилиалНизкийДочернее обществос частью активов всобственностиВысокийДочернее общество,арендующие активыВысокийДочернее обществосо всеми активами всобственностиКрайнеВысокийРасходы «минус» доходыДоходыРисунок 158. Укрупнённые результаты анализа транзакционных издержек.Составлено автором.Менеджментом компании было высказано опасение, что в случаеналичия экономии за счёт получения более высоких доходов от передачиэлектроэнергии, регулирующий орган сократит на сумму дополнительногодохода тариф на основной вид деятельности – транспортный.
Одновременнорост расходов по другой статье – покупке электроэнергии – может не бытькомпенсирован. Таким образом, компания не только не получит нейтральногорезультата от аутсорсинга, но и потерпит убытки.Вэтойситуацииотсутствиедовериямеждубизнесомигосударственной властью, а также отсутствие прозрачных правил игры иособенностейгосударственногорегулированиясферыпередачиэлектроэнергии привело к принятию решения об отказе от аутсорсинга.
Этоещё раз демонстрирует, что присутствие чрезмерного государственногорегулирования в отраслях экономики препятствует аутсорсингу, а доверие470является важнейшим элементом качественной институциональной среды (см.Рисунок 44).Таккаквработенадданнымпроектомпривлекаласьконсультационная фирма, а также применялась методика комплекснойоценки эффективности аутсорсинга, разработанная автором, принятиерешения отличалось быстротой и надёжностью (см.
Рисунок 159). Во-первых,к совету консалтинговой компании изначально существовало доверие,которое, как отмечалось в Главе 5 настоящей диссертации, свойственноконсалтингу как отрасли аутсорсинга. Следовательно, после обсуждения инезначительных корректировок решение было принято и не оспаривалось нименеджментом, ни внешними органами. Во-вторых, сам консалтинговыйпроект занял не более 4 месяцев, что позволило в значительной степенисэкономить время и усилия менеджмента инфраструктурной компании.Если сравнить эти сроки с 5 годами «проб и ошибок» транспортногопроекта РусГидро, описанного в Приложении 1, выгода от привлеченияконсалтинга для принятия решения об аутсорсинге становится очевидной. Этоещё раз доказывает, что консалтинг позволяет не только сэкономить время иусилия (транзакционные издержки) компании на принятие решения, но и даётвозможностьменеджментусконцентрироватьсянаконкурентныхпреимуществах компании, не отвлекая внимание на попытку решенияпроблемы, с которой он за свою практику столкнётся, возможно, единожды.471ТИП РЕШЕНИЯ ОСОРСИНГЕФАКТОРЫ ОЦЕНКИПАРАМЕТРЫ АНАЛИЗАРЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗАВажностьдляОценка качества ИнтегральныйклиентовконкурентныепреимуществавыполненияПоказательБлизость сети к грузоотправителю542,3Близость сети к грузополучателю4-1-0,6Устранение «узких мест»410,6Скорость перевозки груза3-1-0,7Надежность перевозки243,2Тарифы на перевозку товаров221,6Социальная ответственность-1-11,0Надежность электроснабжения-21-0,8Сопутствующие услуги-3-21,4«Кандидат» на аутсорсинг«Кандидат» на усилениетранзакционныеиздержкифакторы оценкидовериеи социальный обменуровень развитияэкономикиРисунок 159.
Применение комплексной методики оценки эффективности аутсорсинга для анализа электросетевой деятельностиинфраструктурной компании. Составлено автором.472.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
