диссертация (1169167), страница 78
Текст из файла (страница 78)
Одновременнобыло решено продолжить развитие бизнеса транспортной компании ипередаче ей техники и персонала дальневосточных предприятий холдинга.Здесь в определённом смысле проявился очередной цикл сорсинга.Спустя четыре года после запуска проекта он логически должен былзавершиться переходом от инсорсинга к аутсорсингу (см. Рисунок 47). Однаковвиду несоответствия одного из факторов модели «пяти сил» – уровняразвития экономики (конкретно – рынка аутсорсинговых услуг в объёме ирегиональном распределении, нужным холдингу РусГидро), цикл сорсингапривёл к дальнейшему углублению инсорсинга.Как видно из приведенного выше описания хода реализации проекта, кнему последовательно применялась разработанная автором комплекснаяметодика оценки эффективности аутсорсинга (см.
Рисунок 152).В ходе реализации проекта вывода транспортной функции РусГидро нааутсорсинг услуги консалтинговых компаний не использовались. Стоитотметить, что это стало серьёзным упущением и в значительной степенизатормозило проект.Во-первых, привлечение консалтинговых компаний на раннем этапепозволило бы создать больше доверия к финансовым моделям и оценке уровнятранзакционных издержек и избежать разделения проекта на этапы.Очевидные решения пришлось растянуть на 5 лет, в то время как весь проектмог быть реализован не более чем за 1,5–2 года.458ФАКТОРЫ ОЦЕНКИРешения поЭтапу 1конкурентныепреимуществаОценкаЭтапа 1§ Построениефинансовоймодели§ Принятиекорпоративныхрешений попилотному проектутранзакционныеиздержкиОценкаЭтапа 2§ ОценкарезультатовЭтапа 1§ ПринятиекорпоративныхрешенийАнализрасширения§ Оценка итоговЭтапа 1§ Принятиекорпоративныхрешений§ Решение оконкурсе§ Оценкацелесообразностирасширения на ДальнийВосток (12000 ед., 8000чел.)§ Принятиекорпоративных решенийфакторы оценки2020§ Отсутствиеконкуренции§ Сохранение контрактас ТК РГ на следующие3 года2019Проведениеконкурса2018§ Передача всейтехники РусГидро(1000 ед., 800 чел.)§ Заключение 3-хлетних договоров)2017РеализацияЭтапа 22016§ Создание ТК РГ иперевод техники(160 ед, 100 чел.)§ Заключениедоговоров2015РеализацияЭтапа 12014§ Оценкаконкурентныхпреимуществ§ План действий§ План ростадоверия2013Разработкапроекта2012уровень развитияэкономики20112010довериеи социальный обменПовторныйконкурс§ Переход каутсорсингу?§ Продажа ТК?§ Сохранениеинсорсинга?Рисунок 152.
Применение комплексной методики оценки эффективности аутсорсинга в ходе реализации проекта аутсорсинга транспортныхуслуг РусГидро. Составлено и применено автором.459Во-вторых, наличие внешнего совета усилило бы доверие к проекту вцелом. Дело в том, что в 2015 году высшее руководство РусГидро сменилось. Уновых топ-менеджеров возникли вопросы к проекту, его целесообразности,верности расчётов и т. д., вызванные в целом отсутствием доверия новогоруководства к действиям прежнего менеджмента. Независимая оценкаконсалтинговой компании, несомненно, создала бы «ореол» доверия вокругпроекта в целом и предпринятых на тот момент действий.В-третьих, консалтинговые компании могли бы использовать болееэффективные практики при разработке критериев проведения конкурса иформирования лотов.
Возможно, именно неадекватный запрос в адреспоставщиков аутсорсинговых услуг, а не их невозможность оказать такиеуслуги, привёл к фактическому срыву конкурса в 2016 году.В-четвёртых,консалтинговыекомпаниивладеюттехнологиямиуправления проектами и управления изменениями. Безусловно, проектформированию инсорсинговой транспортной компании РусГидро был связан ссерьёзными изменениями внутренних процессов для компании. Использованиелучших практик позволило бы избежать ряда досадных ошибок в ходереализации проекта.460ПРИЛОЖЕНИЕ 2Пример использования комплексной методики оценки эффективностиаутсорсинга в проекте для одной из крупнейших инфраструктурныхкомпаний РФ с привлечением консалтинговой компанииВо время работы в международной консалтинговой компании авторруководил проектом по разработке стратегии выделения энергетическойфункции (энергоснабжение и электрические сети) одной из крупнейшихинфраструктурных компаний Российской Федерации70.Деятельность этой инфраструктурной компании заключалась втранспортировке товара с использованием собственной инфраструктуры.
Приэтом для обеспечения транспортировки использовалась электрическаяэнергия. Как и все крупные инфраструктурные организации в России даннаякомпания была создана во времена СССР и включала в состав своих активовкомплекс электросетевого хозяйства с подстанциями и линиями различныхклассов напряжения и протяжённости.
Доходы инфраструктурной компании,как и многих подобных бизнесов, регулируются государством посредствомустановления тарифов на транспортировку товара.В ходе выполнения проекта использовалась методика оценкиэффективностиаутсорсинга,предложеннаяавторомвнастоящемдиссертационном исследовании. И изначально проект включал три вариантаинсорсингаилиаутсорсингаэлектросетевойсоставляющейцепочкидобавленной стоимости: 1) вывод в филиал инфраструктурной компании,2) выделение в виде самостоятельного юридического лица, принадлежащегоинфраструктурной компании (вариант, схожий с созданием объединенногоцентра обслуживания), 3) полный аутсорсинг функции на последующих70Согласно политике конфиденциальности международная консалтинговая компания не вправе безписьменного согласия клиентов раскрывать названия компаний, для которых оказываются консультационныеуслуги.
Под транспортной инфраструктурной компанией может пониматься любой вид транспорта –газопроводный, нефтепроводный, нефтепродуктопроводный, железнодорожный и иные виды транспорта.461этапах в случае продажи выделенной компании. В случае выведенияэнергетики компании в самостоятельное юридическое лицо рассматривалисьтри опции – аренда электросетевых активов; передача части этих активов ОЦОили всех активов на правах собственности (см. Рисунок 153).Инфраструктурная компания (способ организации электросетевогохозяйства)1Филиал2Дочернее общество, арендующие активы34Дочернее общество с частью активов в собственностиДочернее общество со всеми активами всобственностиРисунок 153.
Варианты выделения функции электросетевой деятельностиинфраструктурной компании.Составлено автором и командой международной консультинговой компании.Данная инфраструктурная компания повышенное внимание уделяланадёжностиэлектроснабжения.Анализконкурентныхпреимуществкомпании с использованием матрицы конкурентных преимуществ говорит отом, что, несмотря на сравнительно высокое качество обеспечениянадёжности электроснабжения, эта функция не воспринимается клиентамикомпании как важная. Следовательно, усилия менеджмента и ресурсы могут идолжны быть перераспределены с указанного направления на повышениекачества таких процессов, как клиентский сервис, скорость перевозки товараи т.д.462Рисунок 154. Оценка элементов цепочки добавленной стоимости инфраструктурнойкомпании по модели матрицы конкурентных преимуществ.
Составлено автором.В ходе детального рассмотрения было выявлено, что электросетевоехозяйство и электроэнергетическая функция не являются для даннойкомпанииглавнымконкурентнымпреимуществом.Клиентыинфраструктурной компании также не ассоциируют её деятельность сэлектроэнергетической составляющей. В структуре затрат непосредственноэлектросетевая деятельность составляет менее 5% всех затрат компании.Вместе с тем анализ не позволил сделать вывод о том, что передачаэлектроэнергии является малозначимым фактором цепочки добавленнойстоимости.Во-первых,дляклиентовкомпаниикрайневажнымобстоятельством является стоимость услуг по перевозке товара, а совокупныезатраты на электроэнергию (её приобретение и услуги по передаче) составлялиуже около 10% затрат. Во-вторых, электросетевая деятельность оказалась463тесно связана с инфраструктурой и надёжностью работы компании.
Врезультате с учётом всей совокупности факторов в ходе дискуссий с топменеджментом было принято решение о том, что электросетевой бизнес можетбыть рассмотрен на предмет его выделения и передачи в инсорсинговую илиаутсорсинговую структуру (см. Рисунок 153).На втором этапе был оценён уровень экономического развитияприменительно к тому виду цепочки добавленной стоимости, которыйпланировалось передать на аутсорсинг – электросетевому бизнесу.Необходимоотметить,чторынокпередачиэлектроэнергиипрактически полностью контролируется государством.
Стоимость услуг попередаче электроэнергии устанавливается органами федеральной илирегиональной государственной власти в виде тарифов. Электросетевыекомпании для того, чтобы иметь возможность получать тариф на передачу,должны соответствовать ряду критериев: протяжённости линий, наличиюмощности подстанций различного класса напряжения и т. д. – иначе они несмогут получать такой тариф и вынуждены будут уйти с рынка.Тарифынапередачувзначительнойстепениподверженыполитическим решениям. Так, например, в последние годы было приняторешение о сдерживании темпов роста тарифов на передачу электрическойэнергии на уровне инфляция -1%.Одновременно анализ состояния рынка электросетевых услуг показал,что он фактически монополизирован: более 80% электрических сетей вРоссийской Федерации принадлежит государственной компании «Российскиесети» и её дочерним предприятиям.
И хотя на рынке действуют и независимыеигроки: сетевые компании, принадлежащие частным предпринимателям,другим государственным компаниям или региональным государственнымструктурам – однако публично они не проявляют интереса к развитию своегобизнеса.Одновременно, если бы можно было предположить, что электрическаясеть находилась бы вне границ фирмы инфраструктурной компании, тогда464анализ уровня экономического развития выявил бы незначительныеинституциональные пустоты на российском рынке.
По показателю простотыподключения к электрическим сетям Россия занимает 12 место в мире71.С учётом таких «параметров» уровня развития экономики анализ былпродолжен, так как, несмотря на монополизацию и зарегулированность рынка,аутсорсинг имеет ряд преимуществ перед осуществлением функции передачиэлектроэнергии хозяйственным способом (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
