диссертация (1169167), страница 60
Текст из файла (страница 60)
Именно подвлиянием экономических трудностей компании вынуждены были отказаться отинвестиций в развитие собственных мощностей, прежде всего аппаратных, иобратить внимание на облачные решения, а также передачу службы поддержкии иных функций на аутсорсинг.Благоприятным для расширения арсенала сорсинговых практик в сфереИТ стал фактор транзакционных издержек: организовывать производство услугивнутри фирмы (как OPEX61, так и CAPEX62) стало дороже, чем нести расходы поеё покупке на рынке.
Сработала формула Р. Коуза, которая подтверждает своюактуальность спустя почти 80 лет с момента формулирования. К тому жехарактеристики6162активов,какПОиИТинфраструктураOPEX – операционные затраты (сокр. от operational expenditures).CAPEX – инвестиционные затраты (сокр. от capital expenditures).(частота,351неопределённость и специфичность) начали способствовать аутсорсингу – онистали не слишком критичны, чтобы оставить производство внутри компании, ине слишком малы, чтобы покупать их время от времени на рынке.Если судить по количеству аутсорсинговых ИТ-проектов (всего ихреализовано более 1,1 тыс.), то основным заказчиком является госсектор, чтонеудивительно с учётом доминирующей доли, которую он занимает в ВВПРоссии. За ним следует финансовый сектор, торговля, телеком и другие отрасли(см. Рисунок 126).
В отчёте маркетинговой компании TAdviser отмечается, что«банковские учреждения, телеком-операторов и ритейлеров подталкивает каутсорсингу в первую очередь высокая интенсивность бизнес-процессов,растущий объём транзакций, постоянно усиливающаяся конкуренция и, в то жевремя, снижающаяся лояльность клиентов и необходимость сокращенияиздержек. В госсекторе важным фактором является сложность и значительныймасштаб проектов, который не оставляет возможности справиться своимисилами.Вкоммерческихотрасляхкачествоклиентскогосервисаибесперебойная работа бэк-офиса обеспечивают конкурентное преимущество,поэтому у таких компаний очень высокие требования к аутсорсинг-партнёрам»[TAdviser, 2015].177госструктурыфинансовый сектор158529торговлятелеком137энергетикапрочие6471Рисунок 126.
Количество реализованных аутсорсинговых ИТ-проектов в России.Составлено автором по [TAdviser, 2015].Крупнейшими компаниями – провайдерами аутсорсинговых ИТ-услуг –выступаютотечественныеигроки,созданныеотечественными352предпринимателями. Это, в первую очередь, компания «Майкор», котораяспециализируется на аутсорсинге, за которой с большим отрывом следуютСофтлайн, Техносерв, Астерос и др. (см. Рисунок 127). Это ещё раз доказывает,что аутсорсинг напрямую связан с развитием предпринимательства и малого исреднего бизнеса в России.109Maykor42Softline36Техносерв33АстеросИнфосистем25ы джет23IBSIBSPlatformix22Крок22ФйТиЭнерджи…АйТеко1917Рисунок 127.
Крупнейшие провайдеры аутсорсинговых ИТ услуг в России по количествуреализованных проектов. Составлено автором по [TAdviser, 2015].Значимость факторов транзакционных издержек и конкурентныхпреимуществ, составляющих основу модели «пяти сил сорсинга», подтверждаетнедавний опрос о приоритетах в ИТ, проведённый компанией Oracle – одним измировых лидеров облачных решений – среди финансовых директоровроссийских компаний (см. Рисунок 35).Наиболее популярные ответы свидетельствуют о том, что стремлениеснизить транзакционные издержки – основной стимул для компаний, будь тооптимизация процессов, сокращение ИТ-затрат или снижение стоимости новыхразработок.
Это естественно, так как предприниматели передают стороннимкомпаниям то, что те производят быстрее, качественнее или дешевле. Именноэто и выделили компании в опросе Oracle как ИТ-инструменты, направленные353на достижение поставленных выше целей. Аутсорсинг в виде облачных решенийи ИТ-аутсорсинг и аутстафинг стоят на первом месте (Рисунок 36).Второй блок ответов финансовых директоров (см. Рисунок 43) указываетна другой фактор модели «пяти сил сорсинга» – стремлении компанийсосредоточиться на конкурентных преимуществах.Одновременно компания SAP в своем исследовании развития рынкаоблачных услуг собрала мнения о барьерах на пути передачи функций ИТ нааутсорсинг.
В качестве основных препятствий опрошенные представителироссийских компаний назвали неготовность передавать контроль над данными,в том числе конфиденциальными данными, и ПО третьим лицам (более2/3 респондентов) (см. Рисунок 43). Здесь явно прослеживается влияние факторадоверия модели «пяти сил сорсинга» (точнее, недостаток самого доверия) состороны фирм ИТ-рынку. Напомним, что недоверие акторов экономическихотношений в целом – характерная черта российского рынка на современномэтапе [см.
Рисунок 44].Несмотря на наличие важных предпосылок в виде транзакционныхиздержек и конкурентных преимуществ, недостаток доверия становитсясерьёзным препятствием на пути развития аутсорсинга в области ИТ в России.Однако Р. Морган, Ш. Хант и Р. Аксельрод говорят о том, что по мере развитияотношений между сторонами возникает доверие и преданность отношениям,которые ведут к углублению сотрудничества. Следовательно, стоит полагать,что по мере накопления опыта аутсорсинга ИТ-функций сложится и критическаямасса положительных примеров сотрудничества (success story), которыевыльются в рост доверия между поставщиками ИТ-аутсорсинговых услуг изаказчиками.Одним из знаковых проявлений роста доверия является, в том числе,недавнее решение Федеральной службы охраны привлечь частные компании кразработке, поддержке и даже обеспечению безопасности сети RSNet, в которой,втомчисленаходятсядоменыgov.ru,kremlin.ruиgovernment.ru[Коломыченко М., 2016].
И частные компании готовы ответить на этот рост354доверия со стороны самых засекреченных государственных ведомств. Так,компания «Техносерв» запустила облачную платформу, рассчитанную наобработку данных с максимальной степенью защиты – информационныесистемы госорганов и банков с персональными данными граждан [Там же].4.3.2. Стремление заказчиков к вертикальной интеграции ИТфункцииОдновременно с постепенным ростом аутсорсинга наблюдается ипараллельный процесс – создание компаниями собственных инсорсинговыхструктур.
При этом по масштабам своей деятельности они сопоставимы снекоторыми крупнейшимиИТ-компаниями: в Сбертехе(дочернееИТподразделение Сбербанка) работает около 10 тыс. человек, в Лукойл-Информ(лидер по выручке среди инсорсинговых компаний) – 7 тыс., в Роснефть-Информ– 8,5 тыс., в ИТСК (Газпром нефть) – 4 тыс., в Газпром-Информ – более 2 тыс.[Крупнейшие ИТ-инсорсинговые компании…, 2017]. Общий объём выручки 20крупнейших инсорсинговых ИТ-компаний в России в 2015 году составил около100 млрд.
рублей – огромная доля, равная 1/10 части всего ИТ-рынка в России(см. Рисунок 128).среднегодовой рост25%96,7083,6061,9033,90201145,802012201320142015355Рисунок 128. Объём выручки крупнейших инсорсинговых компаний (в млрд. руб.) и среднийтемп её роста. Составлено автором по данным базы Спарк-Инфтерфакс, [Крупнейшие ИТинсорсинговые компании…, 2017].Лидеры по выручке среди инсорсинговых ИТ-компаний – это дочерниеподразделения крупнейших российских холдингов. Здесь и вертикальноинтегрированные нефтяные компании, о которых говорилось в Главе 3 – Лукойл,Роснефть, Газпром и Газпром нефть, и РЖД, и Сбербанк. В число 20 компанийлидеровповыручкетакжевходятструктурыметаллургическихиэлектроэнергетических холдингов (см.
Рисунок 129).2015 ГОД21,8Роснефть20,4ЛУКОЙЛ16,7Сбербанк10,1ГазпромРЖДГазпромнефть6,26,1Рисунок 129. Выручка инсорсинговых ИТ-компаний крупнейших холдингов в 2015 го (вмлрд. руб.). Составлено автором по данным базы Спарк-Инфтерфакс, [Крупнейшие ИТинсорсинговые компании…, 2017].Лидерство по выручке ИТ-компаний крупных холдингов объясняется ужеописанными выше факторами. Масштаб деятельности холдингов, указанныхвыше, настолько большой (около 25% ВВП России), что позволяет оправдатьэкономией масштаба включение любого бизнеса в периметр группы компаний,который при прочих равных условиях мог бы быть объектом другихсорсинговых решений.
Стоимость организации этого бизнеса внутри компании(величина внутрифирменной бюрократии) в расчётах может быть равна или дажеменьше транзакционных издержек по приобретению такой услуги на отраслевомрынке. Другое дело, что на практике расчёты, положенные в основусобственного инсорсингового бизнеса, иногда оказываются неверны, а основной356мотивацией управляющих этим бизнесом менеджеров, вместо повышенияэффективности и клиентоориентированности, становится задача выторговатьнаиболеепривлекательныеусловияуматеринской компании,котораяобеспечивает основную часть выручки.
Это заключение сделано автором в томчисле в ходе нескольких крупных инсорсинговых проектов, которые он личнореализовал в крупных холдингах или за развитием которых наблюдалдлительное время.Вместе с тем собственное инсорсинговое подразделение, безусловно,вызывает большее доверие, чем любой сторонний подрядчик (фактор довериямодели «пяти сил сорсинга»). Особенно, если это касается разработки илиподдержки ключевых для бизнеса ИТ-приложений и программ, играющих всёбольшую роль в экономике предпринимательских организаций.
Тем более, что вряде случаев рынка разработки или поддержки определённых предложений несуществует, и конкурентное преимущество, которым в теории должны обладатьаутсорсинговые ИТ-компании, более целесообразно сохранить за собой.Стоит отметить, что существование инсорсинговых подразделений неотменяет приобретения крупными заказчиками ИТ-продуктов и услуг уаутсорсинговых провайдеров. Нередко инсорсинговые ИТ-компании крупныххолдингов внедряют продукты совместно с аутсорсинговыми поставщикамиуслуг.
Например, на долю Сбертеха в разные годы приходилось 15–20% общегоИТ-бюджета Сбербанка. Такая же картина, напомним, наблюдается и внефтяной, и в логистической отраслях.Однозначного ответа на вопрос, какая сорсинговая опция лучше инсорсинг или аутсорсинг - не существует. В конечном итоге всё сводится ккачеству менеджмента и конкретной ситуации. Однако универсальная логикаразвития говорит о том, что со временем инсорсинговые подразделенияпроигрывают в качестве, и транзакционные издержки превышают плюсывладения собственными структурами. Инсорсинг в большинстве случаев лишьпереходный этап на пути к аутсорсингу.357Таким образом, и рынок ИТ-сорсинга подтверждает верность теорииавтора о «цикле сорсинга».
По мере развития рынка, роста к нему доверия иразвития компетенций ИТ-предпринимателей крупные компании, несомненно,будут передавать всё больше ИТ-функций на аутсорсинг. Также они будутконцентрировать ИТ-функцию у себя, если она будет критичной для удержанияконкурентных преимуществ на рынке.Рынок ИТ-аутсорсинга в России имеет хорошие перспективы развития.Его общий объём, по разным оценкам, уже превышает 300 млрд. рублей и будетрасти темпами, многократно опережающими темпы роста национальнойэкономики. Можно предположить, что следующей волной аутсорсинга станетвынос функций за пределы России, например, в страны СНГ, так какбольшинство операций в настоящее время могут осуществляться путёмдистанционного подключения при условии наличия качественных каналовсвязи.
Это уже происходит на примере Белоруссии. Так же произошло во многихстранах «англо-саксонского мира», которые вывели ИТ-поддержку и коллцентры за рубеж, в первую очередь, в Индию, англоговорящее населениекоторой хорошо для этого подходило.Одновременно многолетние крупные контракты уже сейчас начинаютуступать место более коротким сделкам с меньшим объёмом передаваемыхфункций. Это, в свою очередь, приведёт к появлению большого количествааутсорсинговых компаний, усилению конкуренции, снижению стоимости иповышению качества.Рынок ИТ-сорсинга в России является одним из убедительных примеров,демонстрирующих, что на «цикл сорсинга» влияет четыре фактора модели «пятисил»: транзакционные издержки, конкурентные преимущества, доверие иуровень социально-экономического развития.358ГЛАВА 5.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
