диссертация (1169167), страница 55
Текст из файла (страница 55)
компания может принимать различные сорсинговыерешения в диапазоне от вертикальной интеграции до «полного» аутсорсинга длядостижения стратегических конкурентных преимуществ.Подтвердить существование цикличности движения должен был ответ навопрос: было ли в практике Вашей компании такое, когда заказчик вернул вкомпанию функцию логистики, которую ранее отдавал на аутсорсинг? Средизаказчиков так ответил только один респондент. Вместе с тем логистическиекомпании знают больше таких примеров – с подобной практикой сталкивалось37% логистов (см. Рисунок 45).При этом один из участников опроса отметил, что в его практике возвратлогистической функции внутрь компании был вызван «новой политикой с319приходом нового руководства, (нацеленной на – прим.
автора) диверсификациюи наращивание собственных компетенций».4.2. Сорсингкомпаний-поставщиковвэлектроэнергетическомсектореЭлектроэнергетика, как отмечено в Главе 2, это отрасль, традиционнопоставляющая свой товар по модели аутсорсинга. Как и логистика, энергетика –одна из ключевых инфраструктурных отраслей любой экономики. Основнойтовар её производства – электроэнергия – применима в любой сферыдеятельности общества. Вклад отрасли в валовый внутренний продукт России(ВВП) значителен – 5,2% [Валовой внутренний продукт, годовые данные, 2016].Что, впрочем, как и в случае логистики, не означает, что электроэнергетика,будучи отраслью аутсорсинга, не использует его цепочке добавленнойстоимости. Наоборот, отрасль энергетики пережила, наверное, одну из самыхсложных и глубоких трансформаций в этом отношении, так как в ходе реформы1998–2008 годов фактически целенаправленно был создан рынок аутсорсинга вэлектроэнергетике.Стоит отметить что одними из основных целей реформы российскойэлектроэнергетики (длилась 10 лет в формате программы 5+5: 1998–2003 и 2003–2008 годы) было сосредоточить отрасль на конкретных преимуществах, снизитьиздержки, создать конкурентный рынок сервисных услуг через аутсорсинг исделать отрасль более привлекательной для инвестиций (так как государство немогло финансировать модернизацию и увеличение мощностей).Изначально созданная в 1992 году вертикально-интегрированнаягосударственная монополия РАО ЕЭС имела в собственности региональныеэнергетические компании (АО-Энерго), которые совмещали в рамках «границфирмы» как монопольные (диспетчеризация, передача электроэнергии), так иконкурентные (сбыт, генерация, распределение) виды деятельности.320ДОРЕФОРМЫГосударствоЧастные собственники52%48%РАО ЕЭС России73 АО-Энерготранспортсервисысбытэлектрическойи тепловойэнергииремонтыгенерациямагистральные ираспределительные сетиРДУрегиональныедиспетчерскиеуправленияЦДУцентральноедиспетчерскоеуправлениесети высокогонапряжения32 федеральныеэлектростанциичастные собственникигосударствомагистральная сетевая компаниясистемный операторраспределительные сетевыекомпанииремонтные компаниитарифноерегулированиесбытовые компаниисвободныйрынокэлектроэнергиии мощноститепловая генерациястроительство (инжиниринг)изолированные энергосистемыгидроэлектростанцииПОСЛЕРЕФОРМЫатомные станциидоля государства > 75%доля государства > 50%доля государства < 50%Рисунок 112.
Структура рынка электроэнергии «до» и «после» реформы. Составлено автором по [Современная рыночная электроэнергетика,2015].321РАО ЕЭС была вертикально-интегрированной компанией, в которойсуществовало перекрестное субсидирование одних бизнес-сегментов за счётдругих. Экономика АО-Энерго была непрозрачной, стимулы к конкуренцииотсутствовали (Рисунок 112).
В ходе реформы вертикально-интегрированнаяРАО ЕЭС была разделена по видам деятельности: созданы компанииконкурентного сегмента (оптовые и территориальные генерирующие компании,сбытовыекомпании,распределительныесети)имонопольноговидадеятельности (Федеральная сетевая компания, Системный оператор и ряддругих). Главное – был создан конкурентный рынок электроэнергии и мощности.По итогам реформы профильные компании энергетики сосредоточилисьна узко специализированной и, значит, конкурентоспособной деятельности.
Однииз них стали исключительно производителями электроэнергии и тепла,конкурируя между собой за счёт улучшения внутренних процессов и болеедешёвой выработки. Магистральные сети занялись системной надёжностью исвязями, а распределительные – распределением электроэнергии и её подачейпотребителю. Обслуживать потребителей и продавать им электроэнергию сталиисключительно сбытовые компании. Запрет на совмещение производства ипередачи энергии даже был законодательно урегулирован Федеральным закономоб электроэнергетике. Реформа способствовала существенному развитиюконкуренции, но не привела к значительной приватизации электроэнергетики –ключевые активы отрасли по-прежнему прямо или косвенно сосредоточены вруках государства.
Только за 2015 г. их совокупная выручка превысила 2 трлн.руб., т. е. 77% оборота отрасли47 (Рисунок 113). Непропорционально высокая долягосударства в современной российской экономике оказывает большое влияние наотношение к аутсорсингу в электроэнергетике, сформированное на основеописанных выше управленческих особенностей госкомпаний, соответствующихуровню развития экономики страны.47Рассчитано из объёма ВВП в текущих ценах в 2015 году – 80 трлн. руб., доли электроэнергетики в 5,2%ВВП (Росстат) и данных по выручке компаний (Спарк-Интерфакс), без учёта выручки сбытовых компаний.322УСТАНОВЛЕННАЯ МОЩНОСТЬ В %ОТ ОБЩЕЙ ПО РОССИИСетиВЫРУЧКА , МЛРД РУБ.Россети ( в т.ч. ФСК ЕЭС)88,0%291ИНТЕР РАО ЕЭС12,6%264Росэнергатом10,5%264Т Плюс7,2%Генерация463РусГидро16,0%8,0%200Евросибэнерго4,2%100Юнипро (бывший Е.On.
Russia)3,8%Энель Россия3,5%Сибирская генерирующая3,8%Лукойл энерго1,9%79716954Фортум1,2%Сети897Газпромэнергохолдинг17,1%42Квадра2,2%Генерирующая компания (Татарстан)2,3%Сетевая компаниягоссобственность >50%частная собственностьиностранные инвесторы3523Рисунок 113. Выручка (в млрд. руб.) и установленная мощность компанийэлектроэнергетики и % от общей установленной мощности.Составлено автором по [Основные результаты…, 2016], данным компаний, СпаркИнтерфакс.4.2.1.
Целенаправленнаястратегияформированиярынкааутсорсинговых услуг в российской электроэнергетикеПосле выделения в энергетике основных процессов (генерации, сетей исбытовойдеятельности)такиеслужбы,какремонты,строительство,автотранспорт, проектирование и пр., были признаны второстепеннымисервисными и однозначно подлежали передаче на аутсорсинг. В РАО ЕЭСРоссии об аутсорсинге заговорили довольно рано – ещё в начале 2000-х годов,когда это направление только начинало набирать популярность в российскихкомпаниях.
На самом деле стратегией 5+5 (на 2003–2008 годы) былопредусмотрено отделение ремонтных и сервисных организаций в виденезависимых от АО-энерго компаний и осуществлялось опережающимитемпами ещё до завершения реорганизации самих АО-энерго. По итогам2004 года из 70 АО-энерго и 32 АО-электростанций были выделены изарегистрированы 173 ремонтные компании.
Это позволило в то времявыполнить 68% ремонтов подрядным (инсорсинговым), а не хозяйственнымспособом [Годовой отчёт ОАО «РАО ЕЭС России» за 2004 год]. В 2005 годутаких было уже 188 компаний. В годовом отчёте РАО ЕЭС России за 2005 год323отмечалось, что «основной целью реформирования ремонтных и сервисныхвидов деятельности являлось повышение эффективности основных видовдеятельности компаний целевой структуры отрасли за счёт оптимизациииспользования средств на ремонт оборудования, сооружений электростанций исетей, путём создания самостоятельных субъектов рынка ремонтно-сервисныхуслуг и развития конкурентных рыночных отношений в данной сфере» [Годовойотчёт ОАО «РАО ЕЭС России» за 2005 год].Следующим после выделения сервисных и ремонтных компаний этапомстала их продажа на аукционах. В 2006 году была продана 31 компания, в2007 году – ещё 38.
Всего согласно стратегии 5+5 РАО ЕЭС России прекратилоучастие в более чем 100 ремонтных и сервисных организациях. Продажанепрофильныхактивовпозволиланетолькосконцентрироватьсянаконкурентных преимуществах, но и получить дополнительные средства. В2006 году сумма, за которую были проданы сервисные компании, превысилаоценочную на 500 млн. рублей [Годовой отчёт ОАО «РАО ЕЭС России» за2006 год]. В 2007 же году продажа компаний позволила получить 3,5 млрд.рублей [Годовой отчёт ОАО «РАО ЕЭС России» за 2007 год].
В целяхповышения инвестиционной привлекательности ремонтных компаний припродаже был предусмотрен гарантированный заказ со стороны структур РАОЕЭС России в объёме не менее 75% от объёма предыдущего года.В результате реализации стратегии по целенаправленному переводуремонтно-сервисной деятельности на аутсорсинг среднесписочная численностьработников электроэнергетической отрасли сократилась на 162 тыс. человек с2002 по 2007 годы (см. Рисунок 114).324632578496461200220032004200546947020062007Рисунок 114.
Среднесписочная численность работников РАО ЕЭС России. Составленоавтором по годовым отчетам РАО ЕЭС 2004, 2005, 2006 и 2007 годов.Таким образом сервисы и ремонты ускоренно прошли путь отвертикальной интеграции через инсорсинг к аутсорсингу (см. Рисунок 47).Подобные процессы происходили и в инжиниринге48. На этаперазработки проекта реформы научно-проектный комплекс РАО ЕЭС состоял из62 организаций: 13 научных и 49 проектных и сервисных компаний.
В 2004 годуна их основе было создано 6 научно-технических центров – Инженерный центр(ИЦ) Гидропроект, Ленгидропроект, Теплоэлектропроект, Фирма ОРГРЭС, атакже региональные ИЦ – Урала, Южный, Северо-западный, Сибири. В 2006году в РАО ЕЭС входило уже 22 научно-исследовательские и проектноизыскательские компании. Позже все компании, как и сервисные, были проданычастным инвесторам или переданы в профильные энергетические холдинги.Работа с целью создания конкурентного рынка инжиниринговых услугбыла крайне важна с точки зрения масштабных планов строительства новыхэнергомощностей.
После реформы РАО ЕЭС и с процессом привлечениячастных инвестиций предполагался и в результате начался настоящий «бум»строительства новых станций. Рынок должен был быть готов справиться с этимобъёмом. Однако важнейшим элементом новых строек кроме прочего должны48Инжиниринг – бизнес по проектированию объектов, управлению и организации строительства.325были стать машиностроители – производители энергетического оборудования.Для этого в 2007 году РАО ЕЭС вывела на аутсорсинг основноймашиностроительный актив – компанию «Силовые машины – ЗТЛ, ЛМЗ,Электросила, Энергомашэкспорт».
Она была продана почти 12 млрд. рублейструктурам Северстали (основной владелец – российский предпринимательАлексей Мордашёв). Одним из основных профилей Силовых машин было иостаётся производство турбин для гидроэлектростанций. Потребности втепловых турбинах должно было закрыть государственное НПО «Сатурн»49.На аутсорсинг была и выведена банковская деятельность. Из капиталафинансовых структур энергетики вышли ещё в середине 2000-х годов. Так, в2006 году РАО ЕЭС России прекратило владение акциями НБД-Банка и ТЭМБРБанка,в2007–КБЕвроситибанка,Ставропольпромстройбанка,«Межбанковского объединения – Единый электроэнергетический комплекс».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
