диссертация (1169167), страница 51
Текст из файла (страница 51)
д.), так как доход в них компенсирует убытки попассажирским перевозкам и поддержанию инфраструктуры. Однако даже сучетом такой смешанной стратегии развития (инфраструктура + логистическиеуслуги) РЖД методично освобождается от непрофильных для себя функций ипоследовательно идёт по пути сокращения «границ фирмы».С момента создания монополии на этом пути была проделана немалаяработа. Уже в 2004 году в рамках «Стратегической программы развития ОАО„РЖД“ до 2010 года» было предусмотрено применение аутсорсинга, благодарячему удалось высвободить более 43 тыс. человек персонала, занятого наобслуживающих производствах. Например, в филиале РЖД – Дальневосточнойжелезной дороге за период 2005–2009 гг.
было сокращено более 3500 рабочихмест в связи с передачей определённых видов работ аутсорсинговым компаниям.С этой работой справилось 2800 человек у подрядчиков, было заключено 53аутсорсинговых договора [Казанцева Л., 2011, с. 14].В основном на аутсорсинг передавались наиболее простые функции:1)уборка производственных помещений;2)охрана;3)средний ремонт путей;4)обслуживание пассажиров в поездах и т. д.В ходе дальнейших преобразований 2007–2011 годов РЖД выделилаотдельные направления бизнеса в специализированные компании. Часть из них,как указывалось ранее, была продана частным инвесторам.
Однако такой подходк сорсингу, по мнению российских исследователей, носил недостаточно294системный характер [Там же, с. 10]. С процессом совершенствования технологиисорсинга РЖД передало на аутсорсинг питание в поездах дальнего следования.Активно развивался сорсинговый вид проектов избавления от непрофильнойнедвижимости в виде создания партнерств с профильными девелоперами поразвитию привокзальных территорий (пример, Курский вокзал в Москве).
В2012 году РЖД продали «Желдорреммаш» (ремонт и техническое обслуживаниетягово-подвижного состава), а в 2014 заключила по итогам аукционабеспрецедентный аутсорсинговый контракт на 40 лет на передачу вэксплуатацию большей части сервисных локомотивных депо и полное сервисноеобслуживание 15 тыс. локомотивов. Сорсинговым партнером для РЖД сталТрансмашхолдинг Андрея Бокарева и его сервисные структуры. В результатетакого сорсингового решения был сформирован крупнейший сервисныйпровайдер по обслуживанию, ремонту и модернизации подвижного состава сгодовой выручкой 86 млрд.
рублей [Тихонов С., 2015]. При этом неизбежныеинвестиции в отношения и их потенциальная «запертость» не явилисьпрепятствием для менеджмента РЖД.В 2015 году прошло выделение корпоративного автопарка в компании. В2016 был начат процесс реализации трёх вагоноремонтных «дочек», которыезанимают 70% рынка вагоноремонтных услуг. При этом условием торговявляется отказ покупателя одной из ремонтных компаний (ВРК) приобретатьдругую, что защитит от попадания в зависимость от монопольного поставщикауслуг ремонта вагонов и обеспечит конкуренцию [Веденеева А.
и др., 2016].В целом же, несмотря на положительную динамику с точки зренияразвития аутсорсинга у аутсорсера, в структуре РЖД остаётся более около170 дочерних компаний, многие из которых непрофильны, поэтому их функциимогли бы быть переданы на аутсорсинг и способствовать развитию отраслиаутсорсинговых услуг в нашей стране. Это и РЖД Охрана, и ремонтныепредприятия (ВРК-1, Вагонреммаш и др.), и инжиниринговые подразделения(РЖДстрой, Росжелдорпроект и пр.), и сервисные компании (РЖД-здоровье,Транстелеком), и значительное электросетевое хозяйство компании.
Это далеко295не полный перечень. По данным Спарк-Интерфакс, совокупная выручка этихкомпаний за 2014 год составила более 150 млрд. рублей. А это, в свою очередь,объём потенциального рынка аутсорсинговых услуг применительно только кжелезнодорожной монополии.Анализ «границ фирмы» других крупных независимых логистическихоператоров, работающих на железной дороге (UСL, Globaltrans Investment,Нефтетранссервис, Трансойл, УВЗ-Логистик, СГ-Транс и других) обнаруживаетряд интересных особенностей.
UCL, самый крупный оператор, также является исамым универсальным. В структуру холдинга входят стивидорные компании впортах (в морском порту Санкт-Петербурга, в Туапсе и Таганроге), двакрупнейших речных пароходства (Северо-Западное и Волжское) с более чем 350пароходами типа река-море, а также портами и даже верфями, крупнейшийроссийский железнодорожный оператор. В структуре этого лидера российскогологистического рынка нет только автотранспортных перевозок, так как основнаяспециализация провайдера – обслуживание экспортно-импортных сырьевых иконтейнерных грузов.Второй крупнейший независимый оператор железнодорожного состава –Глобалтранс–специализируетсяисключительнонажелезнодорожныхперевозках, в основном на перевозках грузов для металлургов (63% подвижногосостава – полувагоны, нефтеналивные – 34%) [On Track…, 2016].
Очень похожаябизнес-модель и у Нефтетранссервиса – он также является специализированнымоператором железнодорожных вагонов, причём в его парке они находятся в тойже пропорции, что и у Глобалтранса (65% и 35% соответственно).Одновременно компания Трансойл, управляя похожим по размеружелезнодорожным парком, концентрируется на конкурентном преимуществе вуправлениинефтеналивнымицистернами.Компанияпоследовательнонаращивала их численность с момента своего создания в 2003 году. В частности,было приобретено 10 тыс.
цистерн у Первой грузовой компании после еёвхождения в UCL. Сейчас Трансойл по собственным подсчётам занимает второеместо по количеству нефтеналивных цистерн в собственности (8,9% от всех296цистерн в России) и управлении (еще 13%) [Трансойл, 2016]. Трансойл, вчастности, закрывает все потребности в перевозках углеводородов Новатэка иСургутнефтегаза, которые всю перевозку по железной дороге отдают нааутсорсинг и не имеют внутренних подразделений.Одновременноспециализируетсянасхожийпоперевозкеобъёмунасыпныхперевозимых(зерно,грузовРТКстройматериалы,минудобрения) и лесных грузов.
Причём последние в основном перевозит егодочернее подразделение Транслес, купленное в 2010-х гг. холдингом у РЖД. Вструктуре РТК есть собственное производство вагонов – Рославльскийвагоноремонтный завод (мощностью 2400 новых вагонов в год). Наличиесобственного производства и ремонтной базы довольно необычный дляоператоров шаг в сторону вертикальной интеграции, отвлекающий вниманиеменеджмента и не способствующий концентрации на главном конкурентномпреимуществе – перевозке грузов.
Однако если этот завод в составе РТК лишьнебольшая часть цепочки добавленной стоимости, то для Уральского вагонногозавода (УВЗ) компания УВЗ-Логистик, наоборот, один из немногих способовнайти сбыт своей продукции в ситуации перепроизводства вагонов. При этомУВЗ практиковал различные варианты управления собственным парком. В 2016году в связи с низким спросом он сдал свой парк вагонов в долгосрочную арендуФедеральной грузовой компании РЖД (фактически передав управление нааутсорсинг). В 2017 году после перехода под управление Ростеха УВЗ логистикдобился расторжения договора аренды и вернулся к самостоятельномууправлению парком.
В этом заключается ещё одно подтверждение «цикласорсинга» [Скорлыгина Н., 2017].На примере железнодорожных операторов находит подтверждение новоепрочтение теории конкурентных преимуществ М. Портера, в рамках которой онрекомендует не конкурировать по цене (что приводит к ситуации «победительпроигравший») а стремится и обслуживать различные сегменты рынка.Рынок железнодорожных операторов в перспективе может претерпетьсущественную трансформацию. В настоящее время в правительстве РФ297обсуждается идея создания общероссийской электронной торговой площадки попредоставлению вагонов. При этом торги правами аренды вагонов должны бытьмаксимально обезличенными и обеспечивать участие малых и среднихгрузоотправителей с нерегулярными отправками [Там же].
Выведение любоготовара на независимую биржу за счёт большей транспарентности стоимостиусиливает конкуренцию и приводит к падению цены на аренду товара. В этомзаключается смысл эффективного независимого посредничества, снижающеготранзакционные издержки и заполняющего «институциональные пустоты».Примером тому является эффект, который произвел Uber или Яндекс.Такси нарынок таксомоторных перевозок. Таким образом, совокупность экономическихфакторов и ограничений может не позволить бизнесу железнодорожныхоператоров развиваться темпами 2000-х годов.4.1.2. Крупные провайдеры аутсорсинговых услуг (операторы портов,судов и почтовой связи)Отдельная группа логистических аутсорсеров специализируется напортовом хозяйстве.
Так компания лидер российского портового рынка Globalports (принадлежит датскому портовому холдингу и российским акционерам)концентрируется только на развитии портовой инфраструктуры, видя своёконкурентное преимущество в перевалке контейнерных грузов. В составкомпании входит шесть портовых терминалов в Балтийском и один вДальневосточном бассейне, а также 2 наземных контейнерных терминала[Adapting to challenges, 2016].Другим крупным портовым оператором является группа FESCO. Группавладеет 20 контейнерными судами, Владивостокским морским торговымпортом, железнодорожными платформами для перевозки контейнеров ибольшим количеством колесной техники. При этом компания не всё делает сама– она создала партнерства с РЖД (Русская Тройка – оператор платформ, 50% уFESCO; Трансконтейнер, 25% у Суммы), а также заключила аутсорсинговый298договор с автомобильным логистическим оператором «Деловые линии» дляобеспечения дополнительной пропускной способности по автомобильнымдорогам.Головная компания FESCO – Сумма капитал – владеет портом Зарубино, атакже в партнерстве с Транснефтью Новороссийским морским торговым портом(НМТК в сумме 50,1%, в структуру также входит Приморский торговый порт),доля в котором также принадлежит структуре РЖД.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
