диссертация (1169167), страница 49
Текст из файла (страница 49)
Покупка станции не приноситзначительных синергетических преимуществ для СИБУРа (за исключениемвозможности использования в виде топлива части побочных продуктовпроизводства). Скорее, эта сорсинговая опция рассматривается менеджментомфирмы как гарантия потребления энергии, а другими словами, возможностьконтролировать всю цепочку добавленной стоимости, тем более что плата заэнергоресурсы составляет в себестоимости нефтехимии около 15–20%.
Крометого, определённую роль играет и фактор нарушенного доверия, как и в случае сСанкт-Петербургом и теплосетью. В ситуации СИБУРа и Фортума довериенарушил судебный спор о взыскании с энергокомпании убытков почти на500 млн. рублей за временное аварийное прекращение подачи энергии сТобольской ТЭЦ [Песчинский И. и др., 2016]. Вместе с тем реальнаявозможность достижения фирмой какого-либо стратегического преимущества засчет такой сорсинговой опции представляется сомнительной.Приблизительно с теми же целями свою производственную цепочкуэнергетические активы интегрировала и частная нефтехимическая группа ТАИФ(Татарстан).
В случае с ТАИФ – это ТЭЦ ТГК-16, установленная электрическаямощность которых составляет около 400 МВт.Стремлению включить максимальное количество элементов в однупроизводственную цепочку, или, по-другому, стремление к вертикальнойинтеграции (расширению «границ фирмы»), в целом весьма характерно дляроссийской экономики, однако не является единственной сорсинговой опцией.Отраслевой рынок постепенно развивается, устраняя «институциональныепустоты» на рынке товаров (по Т.
Ханна и К. Палепу) – крупные генераторы ипредприниматели начинают находить компромиссы. Так для снабжениягазопровода «Сила Сибири» в Китай Газпром изначально планировал построитьобъекты распределённой генерации для снабжения компрессорных станций ииспользовать электроэнергию единой сети ограниченно. Для этого он подал в282ФСК ЕЭС – оператору магистральных сетей в составе госхолдинга Россети –заявку на присоединение к сетям в семи точках. Однако Россети выступили сальтернативнойинициативойобеспечитьвесьгазопроводвместораспределённой генерации электроэнергией из единой энергосистемы.Фирмам-потребителям на начальном этапе до момента строительствасетей приходится самим строить сети для подключения к единой национальнойэнергетической сети (ЕНЭС), с обязательством в дальнейшем выкупить ихсетевыми компаниями.
Так Норильский никель был вынужден начать стройкулиний и подстанций стоимостью 200 млн долларов США до Быстринского ГОКас обязательством ФСК впоследствии выкупить у него этот актив [Потанинобещал ЛЭП, 2014].Порой выбора сорсинговой опции между распределённой генерацией(инсорсинг) и получением энергии из сети (аутсорсинг) сводится сугубо ктранзакционнойсоставляющей.Так,ввопросеэлектрификациижелезнодорожных подходов к строящемуся Керченскому мосту и будущемупорту Тамань стоимость технологического присоединения к электросетяморганизации Кубаньэнерго в размере 7 млрд. рублей оказалась для заказчика(Министерства транспорта) слишком большой, что заставило подумать обальтернативе в виде локальной генерации [Дятел Т., 2017].В этих, на первый взгляд, бессистемных сделках, переговорах и схемахмежду аутсорсинговыми провайдерами (энергокомпаниями) и компаниями –потребителями их товара заключается еще одно подтверждение теории «цикласорсинга».
Плюсы распределённой генерации очевидны. Это более низкаясебестоимость производства, чем на рынке (в районе 1,2 руб/кВт*ч по сравнениюс 4 руб/кВт*ч в единой энергосистеме); экономия на оплате подключения кэлектрическимсетям;возможностьиндивидуальногоманеврированиязагрузкой; повышение надежности снабжения (по статистике большинствоперебоев со снабжением связано с авариями в сетях); снижение затрат натранспортировку электроэнергии; возможность использования в качестве283топлива побочных продуктов производства (попутный или доменный газы ит.
д.); снижение неопределённости, вызванной ростом тарифов.Однако поддержание таких объёмов генерации и связанного с нимоборудования (электрические и тепловые сети), безусловно, требует ресурса, втом числе управленческого, который предприниматели вынуждены брать изосновного бизнеса своих компаний. В каждой компании, владеющей достаточнокрупной генерацией, есть служба главного энергетика, а в некоторых компанияхвице-президента по энергетике (как в НЛМК).
Принятие решения о том, являетсяли энергетика профильным бизнесом для компании, зависит от конкретныхобстоятельств, но, как правило, в подавляющем большинстве случаевконкурентное преимущество фирм заключается в выпуске своего основноготовара или услуги, а не в производстве электроэнергии. Такое понимание должнодиктовать соответствующий сорсинговый выбор.То, по какому сценарию будет развиваться сорсинг энергоснабжения – всторону передачи распределённой генерации энергокомпаниям или в сторонувладения собственными ГТС (вертикальной интеграции) – зависит от отношенийдоверия, которые будут или не будут наличествовать между энергокомпаниямии крупными потребителями. Это, в свою очередь, связано и с уровнем развитияроссийской экономики.
В Европе и Северной Америке увеличение числапоставщиков электроэнергии и конкуренция на рынке приводит к росту доверияк нему, так как большее число независимых посредников устраняет«институциональные пустоты». В случае развития отраслевого рынка в Россиипо схожему сценарию сорсинговая опция в виде аутсорсинга станет болееочевидной.В этой борьбе противоположностей – стремлении, с одной стороны,снизитьтранзакционныеиздержки,асдругой,сосредоточитьсянаконкурентных преимуществах – и находится поле оптимального сорсинга.Следовательно, можно предположить, что вслед за стремительным ростоминтереса к распределённой генерации последует стремление энергокомпанийиметь долю этого перспективного рынка, и мы увидим, как потребители будут284продавать собственные объекты распределённой генерации профильнымэнергокомпаниям, выводя их на аутсорсинг, либо передавать их такимкомпаниям в эксплуатацию.В целом анализ «распределённой энергетики» подтверждает модель«пяти сил сорсинга», где четыре внешних ключевых фактора формируютпредпосылки для того или иного сорсингового решения, обеспечивающегодостижение стратегических преимуществ.285ГЛАВА 4.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СОРСИНГА В ОТРАСЛЯХАУТСОРСЕРАХ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕВ настоящей главе в соответствии с матричной методикой изучениясорсинга (т. е. в рамках матрицы «по вертикали», см. Рисунок 32) рассмотреныпроцессы, которые происходят на рынке провайдеров аутсорсинговых работ иуслуг, то есть в отраслях-поставщиках. Основное исследование дополненоновым, ранее не использовавшимся в отечественной методологии подходом,фокусирующемсяаутсорсинговыминаанализепровайдерами.отраслей,Такимтрадиционнообразом,являющихсяпроцессысорсингаисследуются в определённом смысле «от обратного», что позволяет осветить ихво всей их полноте. С целью всестороннего анализа объекты исследования вданной главе рассматриваются в несколько иной специфике, которую следуетоговорить.Сектор логистики, выше рассмотренный с точки зрения особенностейпередачи логистических функций компаний-заказчиков аутсорсерам, здесьисследуется с учётом сорсингового явления в виде передачи логистическимипровайдерами части (ранее переданной им заказчиками) цепочки добавленнойстоимости на аутсорсинг («аутсорсинг у аутсорсеров»), – следовательно, анализубудут подвергнуты сами провайдеры логистических услуг44.Аутсорсинг в электроэнергетике рассмотрен с позиций, обратных тем,что представлены в Главе 3.
Поворот на 180° в анализе объясняется тенденцией,определяющей смену этой отраслью своей роли на рынке услуг. В условияхинтенсивногоотходаэнергообеспеченияизаказчиковихперехода(потребителей)насобственноеотаутсорсингаэнергоснабжениеэлектроэнергетическая отрасль выступает в роли провайдера аутсорсинговыхуслуг, активно борющегося за то, чтобы потребитель не ушёл от неё нахозяйственный способ получения товара.44Для сопоставления всех составляющих процесса логистического аутсорсинга автором составлен ипроведён опрос представителей этой отрасли, данные которого представлены в параграфе 3.1.4.286Сектор информационных технологий рассматривается, как отрасль,традиционно являющаяся поставщиком аутсорсинговых решений и так илииначе охватывающая все отрасли, перечисленные в предыдущей главе.Аутсорсинг сорсинговых провайдеров нефтегазовой отрасли отдельно вданной главе не рассматривается.
Однако достаточно вспомнить (см. Рисунок69), что сложность требуемых для функционирования этой отрасли процессовделает самостоятельное выполнение всего комплекса работ невозможным длявсех без исключения нефтесервисных компаний, сколь крупными они бы нибыли. Поэтому обращение к услугам сторонних исполнителей в этой сференеизбежно и закономерно в силу влияющих как на заказчиков, так и насервисные компании четырёх факторов сорсинга, сформулированных внастоящем диссертационном исследовании в методологии «пяти сил».Сервисные компании так же, как и заказчики их услуг, стремятсясосредоточитьсянатом,что делают лучшедругих,минимизироватьтранзакционные издержки и работать с теми, кому они доверяют.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
