диссертация (1169167), страница 44
Текст из файла (страница 44)
В 2016 году портперевалил 23,5 млн. тонн угля, в 2017 году планируется нарастить мощности до29 млн. тонн, а к 2019 году выйти на 39 млн. тонн [Веденеева А.Железнодорожный узел…, 2017].Небольшим морским портом в Краснодарском крае (Темрюк), а такжеТорговым портом Посьет (Приморье) владеет Мечел. Морской порт СанктПетербург входит в UCL Владимира Лисина. В Усть-Луге свои терминалы имеетбольшинство экспортеров. НОВАТЭК и СИБУР в 2013 году построили тамтерминалы по перевалке газового конденсата. Северсталь управляет стивидоромНева-МеталлвБольшомпортуСанкт-Петербург.Угольнаякомпания«Заречная» также владеет 50% в угольном портовом терминале Baltic CoalTerminal в Латвии.
Новые масштабные проекты также требуют «экспортныхморскихворот» –освоениекрупнейшеговмиремедно-порфировогоместорождения (Баимская площадь) потребует экспорта медного концентратачерез порт Певек.Из сказанного видно, что наибольшую активность в создании собственныхтерминалов в портах проявляли угольные компании.
Действительно, ростпотребления угля в Азии давал возможность увеличить поставки, единственнымпрепятствием к чему были инфраструктурные ограничения. Кроме того,транспортировка играет крайне большую роль в себестоимости доставки угля. Вэтой связи производители приняли решение не зависеть от «запертости»отношений с сорсинговыми партнерами (независимыми стивидорами) ирасширить «границы фирмы» на порты.Однако масштабное расширениесобственных мощностей столкнулось с резким изменением рыночной ситуации– цены на уголь упали со 125$ за тонну в 2008 г.
до 57$ в 2015 г., спрос снизилсяв количественном выражении (см. Рисунок 85). В результате экономика ряданачатых строек (Volga Group, Мечел, Сахалинуголь) оказалась спорной[Юсупов А., 2015].253ДИНАМИКА ЦЕН НА УГОЛЬНА БАЗИСЕ FOB НЬЮКАСЛ ($/ТОННА)2962202101901521501261251207020081022009коксующийся9190201020112012787420132014572015энергетическийРисунок 85. Динамика цен на уголь. Источник: [Джумайло А. Широкоугольныеперспективы…, 2016].Естественно, что производственные компании не в состоянии полностьюзагрузить мощности собственных портов.
Следовательно, эти логистическиеОЦО работают и на внешний рынок. Так, 30% загрузки стивидора Еврохима вТуапсэ обеспечивается сторонними заказами [Айрапетян В., 2015]. Это примертого, когда вертикальная интеграция проигрывает другим сорсинговыминструментам – собственная портовая инфраструктура хотя и позволяетконтролировать логистические издержки, отвлекает средства и вниманиесобственников от главного – снижения себестоимости добычи и поиска новыхпокупателей.Действия антимонопольного регулятора в России – Федеральнойантимонопольной службы (ФАС) – также подтверждают, что владетьсобственными портами промышленным группам не всегда выгодно. В 2016 годуФАС начало расследование относительно монопольно высоких цен стивидоров,принадлежащих Еврохиму, СУЭК, UCL и Транснефти [Скорлыгина Н., 2016].Вместе с тем некоторые компании, прежде всего государственные,продолжают наращивать свои активы, что видно на примере другого дочернегопредприятия Роснефти – Роснефтефлота.
В 2007 году Роснефть, стремясьпередать непрофильную деятельность на аутсорсинг, продала 49% акцийРоснефтефлота, владеющего морскими и речными судами для перевозки сырой254нефти, профильному оператору – Совкомфлоту. Тогда оборот компании былнебольшим – не более 300 млн. рублей. За время совместной работы оборотыкомпании выросли до 3 млрд. рублей в 2014 году, а количество судов – до 31(около 400 тыс. тонн суммарного дедвейта). Однако после смены руководстваРоснефть решила отказаться от аутсорсинга и выкупила 49% у Совкомфлота в2015 году. Сейчас Роснефти принадлежит 100% Роснефтефлота. Более того,компания Роснефть решила пойти дальше и создала через РН-Транс совместноепредприятие с Газпромбанком по восстановлению судоверфи «Звезда» наДальнем Востоке, и сейчас обсуждает вопрос строительства сталелитейногопроизводства рядом с верфью для обеспечения её прокатом.
Это глубокий шагпо расширению «границ фирмы» в непрофильную деятельность, стоимостькоторого оценивается в 150 млрд. рублей. Такую деятельность нефтяныекомпании редко интегрируют внутрь и предпочитают передавать на аутсорсинг.Стремление Роснефти к контролю над всей логистической цепочкойдемонстрирует и тот факт, что сделка по строительству танкеров на верфи«Звезда», владельцем которых должен был стать Совкомфлот, была отменена вдень подписания на Владивостокском экономическом форуме в 2017 году всвязи с позицией руководства компании, настаивающем на том, что правособственности должно принадлежать Роснефти, а не аутсорсинговому партнеру.Позже сделка всё же была заключена, однако собственником танкеров сталаименно Роснефть, а Совкомфлот получил лишь функции аутсорсинговогооператора судов.
Многие эксперты ставят под сомнение адекватность такогосорсингового шага с точки зрения стратегических преимуществ в условияхотсутствия институциональных пустот и развитости отраслевого рынка морскихперевозок [Петлевой В., 2017].Лукойл также сочетает сорсинговые опции - аутсорсинг и собственноепроизводство. По модели аутсорсинга компания заказывает морские платформыу профильного производителя – Объединённой судостроительной компании(ОСК) [Стапран Д., 2017]. Одновременно для разработки месторождения вБалтийском море используется морская ледостойкая стационарная платформа,255построенная на заводе Лукойл по производству стальных металлоконструкций[Салова И.,2016].Компаниятакжесамавладеет18танкерамигрузоподъемностью 48 тыс.
тонн [Море возможностей…, 2016].Однакосказанноенезначит,чтовертикальнаяинтеграцияслогистическими цепями – единственный путь для российских производителейсырья. Новатэк, например, не пользуется собственными танкерами для поставокс завода Ямал – СПГ, а фрахтует их у сторонней компании – Совкомфлота(аутсорсера), который спустил на воду один и планирует приобрести ещё 14танкеров ледового класса [Старинская Г., 2017].Евраз, создав собственную компанию «Евраз-транс», одним из первыхсреди крупных российских сырьевых компаний решил перейти к аутсорсингу,продав в 2012 году свою инсорсинговую компанию независимому ж/длогистическому оператору Нефтетранссервису за 10 млрд.
рублей. При этомНефтетранссервис остался базовым перевозчиком Евраза. Более того, Евразотдал на аутсорсинг управление перевалкой в своём морском порту в Находке.Так же поступил и Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), продавсвою компанию-перевозчика Глобалтрансу, который также сохранил контрактына перевозку с ММК и Металлоинвестом. Северсталь тоже перешла к моделиаутсорсинга, реализовав Стальтранс в пользу Universal Cargo Logistics (UCL).Она также передала на аутсорсинг РЖД Логистике управление собственнымивнутрицеховыми железнодорожными путями необщего пользования (15,7 км) иманевровые локомотивы.Примеру Евраза последовала компания-производитель угля Сибирскийделовой союз (СДС).
СДС имел в составе холдинга довольно крупного операторавагонов – Новотранс, который входит в топ-10 операторов вагонов в России,однако с 2013 года ввиду хронической убыточности последнего искал на негопокупателя. Продать Новотранс удалось лишь в 2015 году, но в отличие от Евразтранса Новотранс был продан без грузовой базы [Галлямова Ю., 2015].АФК система начала продажу СГ-Транса после потери контроля надБашнефтью. Даже РН-Транс Роснефти постепенно трансформировался из256монопольного поставщика компании в кэптивного оператора41. Сейчас он лишьчастично покрывает потребности Роснефти собственными вагонами. Основныеже железнодорожные перевозки РН-Транс с 2015 года передал на долгосрочный(5 лет) аутсорсинг – его поставщиками стали Совфрахт-Совмортранс, RailGarant, Глобалтранс и др.Крупнейший производитель алюминия в России Русал принципиально невладеет транспортной и морской инфраструктурой и на конкурсной основевыбирает аутсорсинговых провайдеров логистических услуг.
Это положение, вчастности, помогает ему активно выступать на стороне ФАС в споре по тарифампортов. Однако это, скорее, вынужденная позиция, так как до 2013 года Русалвладел 28% порта Ванино, который переваливает большинство импортногоглинозема алюминиевого производителя. Русал хотел приобрести контроль надпортом, но проиграл Мечелу на приватизационных торгах. В результате 28%акций также были проданы. Позже Русал неоднократно возвращался к идеестроительства собственного терминала, сначала в 2014 году в партнерстве сСуммой капитал (в порту Зарубино в Приморском крае), затем самостоятельно вбухте Ванино через подконтрольную компанию Причал [Джумайло А., 2017].Здесь опять имеет место пример «цикла сорсинга».СИБУР в 2015 году продал построенный терминал в Усть-Луге группеотечественных и иностранных инвесторов, решив не оставлять портовуюинфраструктуру в своей цепочке добавленной стоимости.
Также по сообщениямСМИ планирует поступить и Евраз: в 2016 году он активизировал переговоры опродаже порта в Находке. При этом порт, переваливший в 2015 году 9,2 млн.тонн, предлагается вместе с долгосрочным контрактом с Евразом. То естьфактически Евраз планирует продать порт, сохранив с ним долгосрочныеотношения сорсинга по перевалке угля и металла [Скорлыгина Н. и др., 2016].Стоитотметить,чтокрупнейшимаутсорсинговымперевозчикомсырьевых грузов остаётся РЖД и его дочерние структуры.
В состав РЖД входит41Компания, выполняющая функции агента по найму перевозчиков от лица принципала – Роснефти.257193 компании, но одна только Федеральная грузовая компания (ФГК),располагающая 130 тыс. вагонов [Развитие транспортной инфраструктуры вРоссии, 2016, с. 15] по числу вагоноотправок занимает 12,4% рынка. Еслипредположить, что сырьё в грузоперевозках РЖД занимает такую же долю, каки в целом в перевозках по железной дороге (а это более половины), тожелезнодорожная монополия является основным поставщиком логистическихуслуг для промышленных компаний и оставляет далеко позади кэптивных инезависимых перевозчиков [Открытое Акционерное Общество «Российскиежелезные дороги»…, 2016]. Действительно, в 3 квартале 2016 года она обошлапо объемам перевезенных грузов крупнейшего оператора вагонов – UCL.Из приведённых фактов, отражающих разнонаправленные тенденции влогистическом аутсорсинге сырьевых компаний, следует, что:1) исторически сырьевые компании вынуждены были обеспечивать себятранспортной инфраструктурой вплоть до строительства железных путей, таккак РЖД не справлялась с ростом грузоперевозок и имели место значительные«институциональные пустоты» на отраслевом рынке;2) по мере развития как РЖД-монополии, так и значительного увеличениячастных перевозчиков часть компаний расширила сорсинговые опции синсорсинговых операций на аутсорсинг.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
