диссертация (1169167), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Эта тенденция в последнее времяупрочивается возможностью проводить конкурсы с открытой борьбой междуаутсорсерами и значительно снизить цену на перевозки в ходе них;3) одни компании сосредоточились на основных бизнесах, избавляясь отлогистических подразделений (сузив «границы фирмы»), видя в расширениидоступных им сорсинговых опций возможности для достижения стратегическихпреимуществ;4) другие (и таких большая часть), наоборот, продолжают развиватьвертикально-интегрированные структуры.
UCL, например, расширила «границыфирмы», развивая свои инсорсинговые логистические компании в лидеры рынкаперевозок. Одним из объяснений таких действий является сохраняющиеся«институциональные пустоты» в сфере доступности логистики. Однако ввиду их258планомерногоустраненияистремительногоростачислакрупныхаутсорсинговых логистических компаний, универсальная логика требует отказаот хозяйственного способа и инсорсинга в пользу аутсорсинга.5) рынок аутсорсинговых логистических услуг продолжит развиваться:будетпроисходитьконсолидация,появлениеещеболеекрупныхспециализированных операторов, что поспособствует укреплению доверияк отраслевому рынку – будет расти профессионализм, компетентность ипоследовательность его участников.2.2.2. Формирование аутсорсинга логистики в секторе торговли(ритейл)В российском ритейле в целом складывается схожая картина, с однимисключением – в основном доставка продукции осуществляется автомобильнымгрузовым транспортом.
Большинство крупных ритейлеров содержат своилогистические службы, практически не пользуясь аутсорсингом. Общая доляаутсорсинга в ритейле, пожалуй, самом развитом с точки зрения управленческихноу-хау сегменте российского бизнеса, по мнению экспертов, составляет неболее 25%, тогда как в развитых странах, например, в Германии, ритейлерыпрактически полностью передают логистику на аутсорсинг [Черниговский А.,2011]. Так, собственную логистику развивали Магнит (12 787 магазинов) и егоближайший конкурент X5 Retail Group (7 020 магазинов) [Гордеев А., 2016].Магнит располагает собственным автопарком в более чем 5,8 тыс. автомобилей,Х5 Retail Group – 2 тыс. [Магнит сегодня…, 2015; Дуленкова А., 2016].
Дикси, вуправлении которого 2 749 магазинов, – стал собственником 800 грузовиков. Также поступил и ритейлер Лента. Такая ситуация сложилась ввиду вполнеобъективных причин. К моменту бурного роста розничной торговли наотраслевом рынке логистики имела место «институциональная пустота» в видеотсутствия аутсорсинговых провайдеров.
Единственной сорсинговой опцией дляритейла была вертикальная интеграция, в противном случае фирмы этого259сектора не смогли бы достигнуть стратегических преимуществ и участвовать вконкурентной борьбе за долю рынка.По мнению участников рынка, Магнит в результате стал обладателемодной из наиболее эффективных систем логистики, и ни один сервисныйпровайдер не сможет предложить ему условий, равных по эффективности.Поэтому он практически не прибегает к иным сорсинговым опциям, кромевертикальной интеграции. Компания Х5, напротив, экспериментирует саутсорсингом, одновременно поддерживая собственную структуру перевозок.Она разработала онлайн-платформу GoCargo, где прошедшие проверкусторонние провайдеры могут получить от неё заказ на перевозку грузов.Планируется, что через эту систему магазины группы Х5 будут размещать до30% объёма грузоперевозок в 2017 году [Коломыченко М.
и др., 2016]. ПримерХ5 крайне интересен с точки зрения более зрелого поведения заказчикалогистических услуг: компания не наращивает собственные мощности дляпокрытия пикового спроса на перевозки, а привлекает для этого аутсорсинговыефирмы. Вывод GoCargo на рынок в качестве самостоятельного логистическогоУбера (Uber) также позволит компании двигаться в рамках «цикла сорсинга» всторону уже работающих на рынке ОЦО.
Какая из сорсинговых опций позволитдвум основным конкурентам в России достичь больших стратегическихпреимуществ, покажет время.Не все ритейлеры обладают собственным автопарком. Крупнейшийритейлер в сегменте бытовой техники и электроники М-Видео не пользуетсякорпоративным автопарком, передавая эту функцию на аутсорсинг, так как«считает продажи своей основной компетенцией и в данный момент направляетвсе усилия на её развитие» [Пичугина О., 2011].
Сравнительно небольшимсобственным автопарком (до 200 ед.) обладает и Эльдорадо – второй по величинепродавец бытовой техники. Скорее всего, это объясняется существенно меньшейдолей транспортных издержек в конечной цене бытовой техники, а такжесущественной разницей в масштабах бизнеса товаров повседневного спроса иаппаратуры: объём оборота за 2015 Магнита – лидера первого сегмента в пять260раз превосходит оборот лидера второго сегмента – М-Видео (см. Рисунок 86).Следовательно, в данном случае транзакционные издержки логистики ниже и«проклятье аутсорсинга» в виде экономии на масштабе не действует.955Магнит819Х5Дикси270Лента260O'Кей230топ-7 ритейлеровтрадиционная торговля410AuchanMetro Group22%26%рынкинесетевая современная розница17%28%прочая оптовая торговля7%159Рисунок 86.
Выручка ритейлеров в 2015 году и структура рынка ритейла [Ищенко Н., 2015].Способы доставки мелкооптовой продукции преимущественно, какотмечено выше, посредством автомобильного грузового транспорта вовсе неисключает использования ритейлерами других видов перевозок – авиа,морского, железнодорожного, контейнерного. И в этом аутсорсинговыекомпании играют большую роль, так как держать на балансе порты, суда иконтейнеры не выгодно. Однако и здесь нет 100% единства.
Например, та же Х5с целью большего контроля в период кризиса цен и для сокращения сроковтаможенной очистки решила перейти к прямому импорту зарубежногоассортимента товаров и продуктов. В 2016 году эта компания увеличила долюпрямого импорта почти на 90% и теперь самостоятельно ввозит половинуимпортных товаров. Это кардинально отличается от общего поведения игроковотрасли, снизивших в 2016 году прямой импорт на 3%.
Так Магнит и Диксиввозят сами только 9% импортных товаров, Лента – 5%. При этом Дикси и Лентаимпортные и таможенные операции традиционно передают на аутсорсингпрофессиональным импортерам и таможенным брокерам [Дуленкова А., 2016].Одновременно ритейлеры наращивают присутствие на рынке складскойнедвижимости, активно арендуя, а чаще приобретая склады для собственнойлогистики. Только один Магнит располагает 34 распределительными центрами261по всей России. При этом эта тенденция наблюдалась как в кризис 2008–2009,так и в кризис 2014–2016 годов. Этому способствует как имеющаяся у ритейлаликвидность, так и снижение в кризис стоимости складских площадей[Алябьев А., 2015].
При этом в кризис девелоперы, как правило, отказываютсяначинать новые проекты, если заранее не найдут арендатора, поэтому обычнообъекты строятся под нужды конкретного клиента. Это приводит к тому, чтовторыми после логистических компаний по объёму арендаторами складскихпомещений являются ритейлеры (см. Рисунок 87).15%логистические компании38%21%ритейлерыдистрибьютерыпроизводственные компании26%Рисунок 87. Ключевые арендаторы складских помещений по данным Nai Becar.В интернет-торговле, объём которой ещё в 2016 году превысил одинтриллион рублей, складывается иная ситуация.
Большинство интернетритейлероввсилунезначительногообъёмасвоейпродукцииинецелесообразности содержать свой склад и службу доставки отдают этифункции на аутсорсинг. Их обслуживают небольшие логистические икурьерские компании, реже – операторы экспресс-доставки. Велика доля вдистанционной доставке товаров Почты России – 33% [Жуков А., 2014].Однако в случае крупного интернет-ритейла наблюдается лишь частичныйаутсорсинг. Так, развивая собственную логистику, некогда крупнейший онлайнритейлер «Юлмарт» не только имеет в аренде и собственности 150 тыс.
кв. м.складских помещений (обеспечивают работу центров исполнения заказов), но ипланирует расширить их до 390 тыс. к 2021 году. Для этого планируетсяпривлечь девелоперов для постройки площадей под требования Юлмарт с262последующей долгосрочной его арендой. Таким образом, Юлмарт, оставляя усебя логистику, то есть не передавая её на аутсорсинг, не собирается заниматьсябизнесом в области недвижимости – предпочитая арендовать склады[Геращенко Е., 2016]. Сочетать различные сорсинговые опции - аутсорсинг ивертикальную интеграцию Юлмарт намеревается и в выдаче заказов – помимо450 собственных ритейлер к 2020 году планирует открыть по франшизедополнительно 600 центров выдачи. В этом случае организовывать выдачузаказов будут аутсорсинговые компании, в том числе логисты – DPD, UPS идругие [Федоров Е., 2016].Из сказанного можно сделать вывод, что розничная торговля также, как идругиеотрасли-заказчики,использованияобнаруживаетсорсинговыхопцийдлясразунесколькодостижениямоделейстратегическихпреимуществ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
