диссертация (1169167), страница 39
Текст из файла (страница 39)
Вертикальная интеграцияможет помогать нефтяной компании в своей стране, но ограничивать еевозможностизарубежом.Вдругихстранахдругойрынок,другиеинституциональные пустоты, и на таких рынках конкурентное преимуществофирм составляют именно динамические умения и владение всем сорсинговыминструментарием.219После продажи Газпромнефть сделала активные шаги в направленииаутсорсинга и в период с 2010 года заключила договоры с другиминезависимыминефтесервиснымикомпаниями,такимикакHalliburton,C.A.T. Oil, Schlumberger, EDC, Газпром-бурение и другие. Таким образом,очевидно, менеджмент старался решить вопрос «запертости» отношений содним поставщиком. Это, возможно, привело к тому, что основной подрядчик«РУ Энерджи Групп», так и не сумевший диверсифицировать свой бизнес (как,например, EDC), вплотную подошёл к банкротству.
На фоне банкротства своегобывшего дочернего предприятия и утраты доверия «Газпром нефть» в конце2014 года вновь приходит к идее возвращения в нефтесервисный бизнес[Дука О.]. Таким образом видно, как доверие – один из факторов аутсорсинга вмодели «пяти сил» – влияет на разворот «цикла сорсинга» в сторону инсорсинга.В2009годуТНКBPсвоинефтесервисныеактивыпродаётмеждународной компании Weatherford в обмен на 3,5% её акций. То естьосуществляется переход к аутсорсингу, при этом компания заказчик остаётсявладельцем миноритарного пакета акций, который не даёт возможностиучаствовать в управлении, но позволяет получать данные о финансовомсостоянии компании и её производственных процессах.В 2011 году Газпром продаёт созданное ещё в 1997 году своё дочернееобщество «Газпром Бурение» крупному российскому предпринимателю. Однакооставляет некоторые активы у себя, которые со временем разовьются доразмеров бывшего дочернего предприятия (речь о Газпром Георесурсе и ГазпромГеологоразведке).Башнефть также сохраняла нефтесервис внутри фирмы до 2013 года,когда АФК Система вывела его из структуры дочерней нефтяной компании исформировала холдинг Таргин.
Формально после этого у Башнефти и егонефтесервисного предприятия оставался один акционер (АФК Система), вплотьдо обратной продажи актива Роснефти. Однако даже такое сорсинговое решениепомог Башнефти снизить зависимость от монопоставщика. Так, Таргиннепосредственно сразу после выделения обеспечивал 90% нефтесервисных220услуг Башнефти, в 2014 – уже 70%, а в 2016 – 54% объёма по текущему икапитальному ремонту скважин и около 70% прочих услуг [Фадеева А.Структура АФК «Система» снизила цены…]. Остальной объём Башнефтьприобретала у других независимых поставщиков, используя, таким образом,стратегические преимущества сорсинга.Для анализа нефтегазового сервиса важна и история формированиянефтесервиса Роснефти – крупнейшей на сегодня нефтяной компании России.Ключевое сервисное подразделение Роснефти – РН Бурение – было создано ещёв 2007 году на базе выкупленных сервисных активов ЮКОСа, когда Лукойл ужепродал свои нефтесервисные активы.
К продаже нефтесервисов Роснефтьподошла в 2012 году. Однако планам по избавлению от непрофильных активовпомешала позиция государства. С подачи губернатора Ханты-Мансийскогоавтономного округа и при поддержке курирующего вице-премьера ИгоряСечина была выдвинута идея о необходимости формирования национального(государственного) нефтесервисного игрока на базе сервисных активовГазпрома,Роснефти,ЗарубежнефтииРоснефтегаза.Естественно,государственная Роснефть сразу изменила позицию и отменила планы попродаже.Государственная нефтесервисная компания так и не была создана, так какпротив фактической монополизации рынка (вывода конкурентного сектора подконтроль государства) выступил как новый состав правительства, так икрупнейшие игроки, в том числе Лукойл. В этом, как представляется, проявилосьподтверждение верности теории «экосистем», когда конкуренты могутстановиться комплиментаторами в случае решения общих проблем идостижения общих целей.
Однако перешедший в руководство Роснефти ИгорьСечин усилил курс на наращивание собственного сервиса. Вначале Роснефтьюбыли приобретены и присоединены к РН Бурению три сервисные компанииWeatherford, которые та в 2009 году купила у ТНК ВР. Это произошло послеприобретения ТНК ВР самой Роснефтью в 2013 году. В 2014 году Роснефтьвыкупила у ВТБ Оренбургскую буровую компанию (позже присоединена к РН221Бурению), в 2015 – нефтесервисные активы у канадской Trican, а также объявилао планах по приобретению 30% акций в норвежской нефтесервисной компанииNADL, которая должна была обслуживать бурение Роснефти на арктическомшельфе (позже из-за санкций сделку решено было отложить). В 2016 годуРоснефть после приобретения Башнефти также вернула выведенные ранее из неёактивы – компанию Таргин, купив её у АФК Системы.В результате последовательных действий доля инсорсинга Роснефтидостигла 60% по бурению и 40% по ремонтам скважин, количество работающихбригад выросло с 51 до почти 300, а количество буровых установок – с 81 доболее чем 250 [«Роснефть» закрыла сделку…].
Для обеспечения своих буровыхподразделений Роснефть закупает трубы для добычи нефти. Однако она делаетэто на базе долгосрочных 5-летних контрактов с производителями труб(начальная сумма контракта составляла 360 млрд. рублей), что также можноклассифицировать как использование инструмента сорсинга [Петлевой В.«Роснефть» потратит…, 2017]. Параллельно в 2017 году Роснефть приобрела 8научных и проектных организаций, в том числе ведущих работы в областидобычи и разведки нефти (ВНИПИнефть, Гипротюменнефтегаз, НПО Буроваятехника и др.) [Мордюшенко О.
«Роснефть» возьмёт науку…, 2017].По сообщениям СМИ, основным драйвером наращивания собственногосервиса были транзакционные издержки. Компания старалась снизить стоимостьаутсорсинговых услуг, которые ей традиционно оказывала EDC, но, потерпевнеудачу, решила избавиться от проблемы «запертости» отношений, отказатьсяот сотрудничества с аутсорсером и развивать инсорсинговый бизнес, посчитавсобственные совокупные издержки ниже контрактных (см. Рисунок 5). Врезультате этих действий к 2015 году EDC полностью потеряла клиента,который раньше занимал до четверти её портфеля заказов [Старинская Г., 2015].Как представляется, продолжению сотрудничества помешал низкий уровенькоммуникаций, который помешал установлению понимания общих выгод иценностей (по Р.
Моргану и Ш. Ханту). Эту ситуацию усугубило отсутствие222доверия к аутсорсинговому рынку (в первую очередь, к иностранным игрокам)нового руководства Роснефти, о чём его представители неоднократно заявляли.ПримерполногоотказаотаутсорсингапредставляетсобойСургутнефтегаз, который не стал выводить нефтесервисный бизнес даже вовнутреннюю (инсорсинговую) структуру. При этом, по информации отраслевыхотчётов, в 2014 году на внутренние подразделения Сургутнефтегаза приходилось21% всего бурения в России, а в его составе работало 58 бурильных бригад[Российский рынок бурения скважин…].
В структуре компании также находится5 строительных трестов и 13 транспортных предприятий. В отдельные компаниивыведенатолькогеофизика(Сургутнефтегеофизика).ВсескважиныСургутнефтегаза проектирует собственный СургутНИПИнефть [Российскийрынок нефтесервисных услуг…].Анализ исторической динамики формирования нефтесервиса в России напротяжении последних двух десятилетий даёт основание предположить, чтологика ухода компаний от аутсорсинга в основном связана со стремлениемснизить транзакционные издержки. Это, безусловно, так, и кризисные явления1998, 2008 и 2014 годов являются катализаторами инсорсинговой иаутсорсинговой активности (см.
Рисунок 70).Однако отсутствие чёткой корреляции между ценами на нефть иаутсорсингом подтверждает методологический подход автора – при принятиирешения об аутсорсинге компаниями руководит не только стремление снизитьиздержки. На самом деле практически все решения о создании отдельныхинсорсинговых подразделений и их последующей продаже принималисьнефтяными и газовыми компаниями с целью сосредоточиться на своихконкурентных преимуществах, основных бизнес-процессах и выведении всехостальных за «границы фирмы».223АУТСОРСИНГ100Газпромпродаетбурение5019982000созданоГазпромБурениесозданиесервисовЮКОСТНК ВРпродаетсервисыweatherfordЛУКОЙЛпродаетсервисыцена на нефть2002созданиесервисовТНКсозданиесервисовСибнефтьсозданиесервисовЛУКОЙЛА200420062008созданоРНБурениеГПН продаетсервисы201020012созданиеГПННефтесервисРоснефтьпокупаетсервисыЮКОСАРН сообщает АФК покупаето продажесервиссервисовТАРГИН20014Предложеносоздать НСгос.
компаниюсозданиесервисаТатнефтисозданиесервисаСлавнефти2016банкротствоРУЭнерджиГруппзапрет напродажуEDCShlumbergerРН покупаетактивыweatherfordРН покупаетТАРГИНу АФКИНСОРСИНГРисунок 70. Формирование аутсорсинговых отношений в нефтегазовом сервисе и динамика цен на нефть (составлено автором).224По мере формирования рынка независимого аутсорсинга сервисныхуслуг (заполнения посредниками «институциональных пустот»), а такжеувеличения независимых игроков за счёт прихода иностранных компаний(Weatherford, Schlumberger, Baker Hughes и др.) к нему росло доверие, чтопобудило компании продавать (или рассматривать возможность продажи) своихактивов сторонним игрокам.
В случаях же отсутствия этого доверия некоторымикомпаниями (например, Роснефтью) нефтегазовый сервис был возвращён в лонокомпании. Безусловно, здесь сказалось стремление менеджмента к личномуконтролю за активами, продиктованное низким уровнем доверия к рынку вцелом и сорсингу в частности, что характерно для экономик стран переходногопериода.Анализ событий, происходивших с сервисным рынком, ещё разподтверждает одну из важных составляющих разработанной автором теории – о«цикле сорсинга» (см.
Рисунок 71). Аутсорсинг – это не линейный процесс, ациклиспользованиясорсинговыхопций,выбираемыхкомпаниямивзависимости от внешних и внутренних факторов.Несмотря на различную динамику развития сорсинга нефтегазовогосервиса, на протяжении последнего десятилетия можно наблюдать егостабильный, даже стремительный рост. При незначительном росте добычинефти с 2005 по 2016 гг.
на 16% и отсутствии роста добычи газа рынокнефтесервисныхуслуг(включаявнутренниебуровыекомпаний34) вырос больше, чем в 3 раза (см Рисунок 72).34Расчёты включают расчётные объёмы бурения.подразделения225АУТСОРСИНГпередача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсинг2005передача наинсорсингпередача наинсорсинг20062007передача наинсорсинг2008передача наинсорсингпередача наинсорсинг2009201020011передача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсингпередача наинсорсингИНСОРСИНГРисунок 71. Подтверждение теории цикла сорсинга на примере исследуемых рынков аутсорсинга (составлено автором).2267586427864058447051547516505430292338242138928012320052006200720082009201020112012добыча нефти (млн тонн)добыча газа (млрд куб.м.)объем рынка нефтегазового сервиса (млрд руб.)201320142015201620112151782012инсорсинг2013аутсорсинг20142015иностранные компанииРисунок 72.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
