диссертация (1169167), страница 38
Текст из файла (страница 38)
При этом в основу анализа положена матричнаяметодика, предполагающая, как уже было отмечено, комплексный подход кизучению аутсорсинга «по горизонтали» (отрасли – заказчики аутсорсинга) и«по вертикали» (отрасли поставщики/исполнители – аутсорсеры) (см. Рисунок32). Именно матричный подход позволяет выявить взаимосвязи междупроцессами передачи, с одной стороны, и принятия на исполнение элементовцепочек добавленной стоимости, передаваемых на аутсорсинг, с другой, во всёмих многообразии.Исследование сосредоточено на трех ключевых отраслях национальнойэкономики: заказчиках логистических услуг, энергетике и нефтегазовой отрасли.Выбор этих отраслей для анализа неслучаен.
Нефтегазовая отрасль являетсяосновой российской экономики, занимая, по разным оценкам, до 25% валовоговнутреннего продукта (ВВП). В связи с уже упомянутой сверхконцентрациейкапитала, в этой отрасли также наличествует вертикальная интеграция, чтоделает её весьма интересной для исследования с точки зрения сорсинга взначении «границ фирмы».Логистическаяотрасль,рассмотреннаячерезпризмузаказчиковлогистического аутсорсинга, связана практически со всеми отраслями народногохозяйства, так как всем производителям продукции, начиная сырьевыми изаканчивая продовольственными товарами, необходимы сведения о средствах ихдоставки потребителю и реализации.
В целом логистические издержки поразным оценкам составляют до 19% ВВП нашей страны [Российский рыноктранспортно-логистических услуг…, 2017].Энергетика занимает меньшую долю, однако является такой же базовойинфраструктурной отраслью экономики, что и логистика. Для нашего анализаэта сфера также важна в силу двух причин: во-первых, автор имеет214персональный опыт работы в этой отрасли и реализовывали проекты в областисорсинга в электроэнергетике; во-вторых, в российской электроэнергетике,традиционной отрасли аутсорсинга, наблюдается стремление заказчиковперейти к модели инсорсинга и хозяйственного способа, что являетсяподтверждением теоретической разработки автора о «цикле сорсинга».3.1.
Эволюция аутсорсинга бизнес-процессов в нефтегазовой отраслиНефтегазовую отрасль России сегодня невозможно представить безсовременных инструментов сорсинга. Если бы нефтяные и газовые компаниипродолжали выполнять все бизнес-процессы самостоятельно, то не смоглинарастить существующих на сегодня масштабов деятельности и достичь успехав развитии. Объёмы рынка аутсорсинга в этой отрасли уже сегодня превышают1,7 трлн. рублей и в ближайшем будущем могут вырасти до 2,5 трлн. Вместе стем для анализа аутсорсинга необходимо, в первую очередь, рассмотретьцепочку добавленной стоимости (value chain) нефтегазовых компаний, которуюможно изобразить следующим образом (см. Рисунок 69).апстримразведка••даунстриммидстримпереработканефтехимиягенерация э/эсбыттранспортировкадобычагеофизические услугиразведочное бурениедистрибуциядоставканаземнаябурениебуровое оборудованиебуровые работыуслуги по направлениюбурениябуровые трубы,буровые сверла ибуровые растворы••••эксплуатация••••••насосыоборудование дляконтроля потокацементированиеэлектроэнергетикаэксплуатационноебурениекапитальный и текущийремонт скважинрозницамаркетингзакрытие••••закачка жидкостей вскважину под давлениемиспользование гибкихнасосно-компрессорныхтруб (колтюбинг)гидроразрыв пластаконсервация••транспортировка(трубопровод,железнодорожныецистерны, танкеры и т.д.)сжижение ирегазификация(в случае спг)морская•••морские буровые работыоборудование (буровые корабли,плавающие платформы и т.д.)подводные работы•••строительство буровых платформморская авиацияснабженияРисунок 69.
Цепочка создания стоимости нефтегазовых компаний. Составлено автором по[Strategy & (PwC)].Традиционно цепочку добавленной стоимости нефтегазовых компанийделят на два сектора: апстрим (upstream) – сектор разведки и добычи нефти и215газа, а также даунстрим (downstream) – переработки нефти и газа и продажитовара конечному потребителю. Иногда выделяют мидстрим (midstream) –сектор логистики, так как она составляет довольно большую долю всебестоимости продукции.
Для начала добычи на месторождении (апстрим)необходимо определить оптимальные места бурения скважин, то есть провестисейсморазведку и ряд геодезических исследований. Уже на этом этапе,собственно, и начинается применение инструментов сорсинга, так как длявыполнения большинства работ нанимаются нефтесервисные компании,которые располагают всеми необходимыми для проведения исследованиясредствами: буровыми установками, буровыми трубами, различными буровымисвёрлами (обычно приобретают их у производителей), также доставляютоборудование в труднодоступные районы добычи и проводят буровые работыкак на суше, так и на море и т.
д.На следующем за успешным разведочным бурением этапе добычи такжеприменима практика сорсинга, особенно широко – при обустройстве иподготовке скважины к длительному извлечению нефти и/или газа. Длявыполнения данного комплекса работ, требующих не только соответствующегооборудования, но и проводимых в полном соответствии с нормамитехнологической и экологической безопасности, привлекаются компании, опытиспециализированныезнаниякоторыхсоставляютихконкурентноепреимущество. Такие фирмы оказывают услуги по эксплуатационному бурению,цементируют скважины, предоставляют насосы для извлечения углеводородов,оборудование для контроля потока.
Пожалуй, одна из самых важныхнефтесервисных услуг – это повышение производительности скважины в случаетруднодоступности извлекаемой нефти или исчерпания её легкодоступныхзапасов. С этой целью применяются современные технологии направленного игоризонтального бурения, гидроразрыва пласта, закачивания жидкости поддавлением, колтюбинга, фрекинга, установки мощных противовыбросовыхпревентеров и др. При этом провайдеры аутсорсинговых услуг нередковыполняют эту работу эффективнее, чем сами нефтегазовые компании, за счёт216эффекта «экономии на масштабе» (economies of scale) и «экономии на опыте»(economies of experience).Для транспортировки до места потребления или переработки добытогосырья – товара объёмного, доставляемого из удалённых регионов России(преждевсего,ЗападнойСибири) –используетсятрубопроводный,железнодорожный, автомобильный, морской (танкеры) и речной транспорт.
Вчисло требуемых услуг также входит сжижение газа (в случае СПГ30). На этомэтапе в большинстве случаев аутсорсинговые компании используются длярешения логистических задач.Цепочка добавленной стоимости может заканчиваться доставкойпотребителю сырой нефти или газа, а может продолжиться в виде переработкиэтого сырья в конечные товары – промышленные газы или СПГ, продуктынефтехимии (различные масла, бензин, керосин, мазут, полимеры и др.).
Дляпереработки и последующей дистрибуции товаров нефтегазовые компании либоиспользуют свои мощности (инсорсинг – НПЗ31, заводы СПГ, сети АЗС32 иТЗК33), либо аутсорсинг (переработка и дистрибуция по контракту). При этомдажетрейдингсырьянередкопередаётсянааутсорсингкрупныммеждународным или российским трейдерам.Следовательно, теоретически все элементы цепочки создания стоимостимогут быть переданы нефтегазовыми компаниями на аутсорсинг, присохранении за собой лишь владение лицензией на добычу, функции заказчика ицентра финансовых расчётов.30СПГ – сжиженный природный газ.НПЗ – нефтеперерабатывающий завод.32АЗС – автозаправочная станция.33ТЗК – топливно-заправочный комплекс.312172.1.1.
Формирование аутсорсинга в нефтегазовом сервисеОснову сорсинга в нефтегазовой отрасли составляет нефтесервис –услуги и работы в секторе апстрим. Нефтесервис в России сегодня проходитчрезвычайно интересную фазу развития, при этом для методологии сорсинга неменее важна и история его формирования.После этапа приватизации и появления основных нефтегазовых компанийпостсоветского периода до середины 2000-х гг. большинство нефтесервисныхфункций компаниями осуществлялось собственными силами или по моделиинсорсинга.ИменнотогдапоявилсятерминВИНК –вертикальноинтегрированных нефтяных компаний. Бурение считалось неотчуждаемойединицей бизнеса, а бурильщики, по словам представителей отрасли, «белойкостью». Это было естественно для российских частных компаний, которыевынуждены были заполнять «институциональные пустоты» развивающейсяроссийской экономики.
На первоначальном этапе в России попросту несуществовало аутсорсингового рынка нефтесервисных услуг, который мог бывзять на себя выполнение тех или иных работ. Вместе с тем растущиетранзакционные издержки, понимание сути конкурентных преимуществнефтегазового бизнеса, а также «взросление» нефтегазового сектора привело кпостепенной передаче нефтесервисных функций на аутсорсинг, так как это,безусловно, оптимальный способ взаимодействия добывающих компаний исервисных операторов [Волков В.].Вначале компании стали формировать дочерние сервисные компании,например: в начале 2000-х – ТНК, Лукойл, Сибнефть, Газпром, ЮКОС; в период2006–2010 гг. – Роснефть, Газпромнефть, Татнефть, Славнефть и др.[Самойленко В., 2016] (см.
Рисунок 70). Очевидно, что на появление такихкомпаний повлияли циклические кризисы и падение цен на нефть, а,следовательно, и стремление компаний снизить транзакционные издержки(инсорсинг путём обособления затрат позволяет сделать их более прозрачнымии управляемыми).218Однако первой компанией, по-настоящему начавшей формироватьнезависимый рынок аутсорсинга в нефтегазовой отрасли в России, стал Лукойл.В 2006 году Лукойл продал свои нефтесервисные предприятия, на базе которыхбыла сформирована первая независимая компания в отрасли – Eurasia drillingcompany (EDC – Компания Евразия). Вслед за Лукойлом часть своихнефтесервисных активов(Газпромнефть-нефтесервис)продала«Газпромнефть».
При этом условием сделки был долгосрочный контракт на обслуживаниебывшей материнской компании до 2013 года. Такая практика вывода активов нааутсорсинг с целью максимизации их продажной стоимости, как показано далеев диссертации, встречается и в других отраслях российской экономики, вчастности, в логистике или в электроэнергетике.
В составе выведенныхкомпаний «Газпром нефти» в момент продажи трудилось 14 тыс. человек, а наих основе была создана нефтяная компания «РУ Энерджи Групп». Окончательно«Газпром нефть» выйдет из сервисов позже – в 2012 году, продав Сервиснуюбуровую компанию и КРС-Сервис.При этом перед продажей компания «Газпром нефть» строила планы наактивное наращивание внутреннего нефтесервиса с его выходом на рынкизарубежных стран – Кубы, Венесуэлы, Ирака, Казахстана и т. д. Такое скороеизменение целеполагания (от инсорсинга с выходом на внешний рынок доаутсорсинга) в целом будут характеризовать данную отрасль и в дальнейшем.Очевидно, что решение не наращивать собственный нефтесервис сприцелом на зарубежные рынки было принято менеджментом «Газпром нефти»по причине того, что широкие «границы фирмы» очень сложно реплицироватьпри выходе на международную экономическую арену.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
