диссертация (1169167), страница 53
Текст из файла (страница 53)
При этом длябольшинства компаний – а это и Аэрофлот, и Ютэйр, и Сибирь и до недавнеговремени Трансаэро – перевозки грузов авиационным транспортом являютсялишь дополнением к основному бизнесу по перевозке пассажиров.Однакоестьоператоры,фокусирующиесянаконкурентномпреимуществе только в виде грузовых перевозок. Это образованная ещё в 1990е годы группа «Волга-Днепр» российского предпринимателя Алексея Исайкина,которая в совокупности с дочерней ЭйрБриджКарго занимает около 60% рынкаавиационныхгрузоперевозок.Приэтомвгруппесуществуютспециализированные компании: Волга-Днепр (перевозка сверхтяжёлых грузоввоздушными грузовиками семейства ИЛ и АН); ЭйрБриджКарго (создана в 2004г. в виде российско-американского СП, позже выкупленного российскимпредпринимателем, сосредоточена на регулярных зарубежных перевозках нагрузовых Боингах; в 2011 году дополнительно была приобретена компанияАтран со схожей специализацией).Отрасль отличается высокой концентрацией: около 80% перевозокприходится на 5 компаний, что, однако, характерно и для других стран [Annualreport 2015, 2016] (см.
Рисунок 100). В целом грузоперевозки в нашей стране –одно из немногих направлений логистики, которое развивается очень динамично(см. Рисунок 101).305ВЫРУЧКА ОТ ГРУЗОПЕРЕВОЗОК В 2014 Г., МЛН РУБ.ГРУЗООБОРОТ В 2013 ГОДУ, ТЫС. ТОННпрочие российские перевозчикииностранные перевозчикиСибирьТрансаэроАэрофлотГруппа Волга-Днепр7505002500010 00020 00030 00040 00050 000Рисунок 100. Показатели работы крупнейших российских грузоперевозчиковавиатранспортом. Составлено авторами по Спарк-Интерфакс и данным компаний.746,02010771,6761,7775,3820,4877,020112012201320142015внутренний рыноквнешний рынокРисунок 101. Объём рынка грузооборота воздушным транспортом в России, тыс.
тонн[Annual report 2015, 2016].На рынке можно встретить аутсорсинговых провайдеров узкой (нишевой)специализации. Такие компании, как «Желдорэкспедиция», «Урал-контейнер» и«АсстрА-Урал» специализируются на обслуживании товароотправителей и306товарополучателей за рубежом (страны СНГ – от 30% до 70% оборота)[Карнаух М.,2013].Компании«Росагромаркет»и«Фуд-Сити»специализируются на строительстве в России оптово-распределительныхцентров (ОРЦ) сельскохозяйственной продукции со специальными условиямихранения и температурными режимами. При этом независимые операторы неопасаются того, что многие сельхозхолдинги владеют собственными ОРЦ, иверят в скорый выбор последними альтернативных сорсинговых инструментов,так как «экосистемы» совершеннее вертикальной интеграции [Костырев А. и др.,2016].Обслуживание автоконцернов и крупных автомобильных дилеров –конкурентноепреимуществоРольфЛоджистикс(логистическоеОЦОавтомобильного дилера Рольф), Автологистика транс и других.
Отдельно стоитвыделить компанию GEFCO, которую РЖД приобрело у концерна PSA PeugeotCitroën в 2012 году. Однако автопроизводитель, продав свою логистическуюкомпанию (ОЦО), остался у неё на обслуживании и сохранил 25% в акционерномкапитале. Это классическая компания в сфере 3PL логистики, занимающая 10место среди европейских транспортных компаний с выручкой 4,2 млрд. евро ипредставительствами в 44 странах. Однако на российском рынке её присутствиеограничено, что по объёму выручки позволяет причислить эту компанию кмалым игрокам.
При этом её специализация – также автотранспортныепроизводители, которые занимают 60% выручки. В России GEFCO помимоPeugeot обслуживает GM, Тойоту, металлургические производства и ряд другихкомпаний.GEFCO – один из примеров практически виртуальной компании. Обладаяфизическими активами в Европе в виде грузового автотранспорта и складскихпомещений, компания за счёт партнёрств и долгосрочных контактов, в том числес материнской железнодорожной компанией, оказывает клиентам полныйперечень услуг от авиационных перевозок до фрахта морских судов на всехконтинентах. Владельцев физических активов и заказчиков сближает так307называемая уберизация экономики (когда программы типа Uber ликвидируютпосредников между заказчиком и поставщиком услуг).Однако по-настоящему успешных примеров в секторе грузоперевозокпока немного.
В основном это касается узкого сегмента – перевозки грузовымавтомобильным транспортом. Ранее уже упоминался продукт Х5 – GoCargo.Есть и другие российские разработки, например, iCanDeliver. Но, разумеется,устранение посредничества в одном из сегментов не может конкурировать скомпетенцией в цепочках поставок в целом.Приведенные выше примеры являются концентрации на конкретныхсегментах рынка без попытки вести ценовые войны по «всем фронтам»логистического рынка созвучны рекомендациям М.
Портера [Porter M., 2008].4.1.4. Результаты исследования рынка логистического сорсинга (наоснове опроса участников рынка)С целью проверки результатов исследования рынка сорсинга логистикисо стороны заказчиков (Глава 2) и поставщиков логистических решений (Глава3) был проведён онлайн-опрос представителей логистических компаний и ихклиентов45. По другим отраслям экономики опросов не проводилось, так как вналичии было достаточно информации и результатов ранее проведённыхсоциологических и маркетинговых опросов.Если логистические компании в опросе представлены главным образомнебольшими компаниями с выручкой до 5 млрд. рублей (62%), то среди ихклиентов, принявших участие в опросе, очень крупных (годовая выручка более51 млрд.
рублей) и небольших поровну – по 40% (см. Рисунок 102). Возможно,45В анонимном опросе приняли участие 30 компаний: 14 – логистических и 16 – компаний-заказчиков,пользующихся услугами логистических компаний. Опрос состоял из 47 вопросов, которые задавалисьпредставителям обеих категорий респондентов, но с разных точек зрения. Опрос предполагал множественныеварианты ответа и, где применимо, предлагал установить количественные показатели.308это в целом отражает тенденцию на рынке, где большинство логистическихаутсорсеров – небольшие предпринимательские организации.ГОДОВАЯ ВЫРУЧКА КОМПАНИИГОДОВАЯ ВЫРУЧКА КОМПАНИИВ РУБЛЯХ - КЛИЕНТЫ ЛОГИСТОВВ РУБЛЯХ - ЛОГИСТЫ13%менее 5 млрд руб.13%40%40%11-20 млрд руб.62%12%менее 5 млрд руб.11-20 млрд руб.21-50 млрд руб.21-50 млрд руб.более 51 млрд руб.более 51 млрд руб.7%13%Рисунок 102.
Выручка респондентов. Составлено автором.У подавляющего большинства заказчиков имеется менее 100 клиентов(75%), тогда как у 25% – их от 100 до 500. Заказчики редко ограничивают себязаключением контракта с единственным поставщиком услуги – так делаюттолько 7%. Половина заказчиков использует сорсинговую опцию работы с 2–5логистами, а 43% – с 6 и более компаниями (см. Рисунок 103).ЧИСЛО ПОСТАВЩИКОВЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ У ЗАКАЗЧИКОВЧИСЛО КЛИЕНТОВЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ7%до 100143%от 2 до 5101-50050%Рисунок 103. Число партнеров респондентов.
Составлено автором.6 и более309В начале опроса логистическим компаниям был задан вопрос, как ониоценивают уровень развития аутсорсинга логистических услуг у российскихкомпаний, то есть у своих клиентов. Большинство (56%) оценило их как«низкий» или «скорее низкий». «Средним» его назвали ещё 33%, и лишь 11% –«скорее высоким». Высокую оценку уровню не дал ни один респондент.При этом в качестве причин такого уровня развития логистическогоаутсорсинга у компаний-клиентов, логисты ставят на первое место непониманиекомпаниями положительного эффекта от передачи функции логистики нааутсорсинг (42%), на второе (25%) – неготовность компаний расстаться со своимтранспортнымхозяйством.Естественнымсостоянием,соответствующимуровню развития экономики нашей страны, называют текущее положение вещей17% респондентов (Рисунок 104).ПРИЧИНЫ НЕДОСТАТОЧНОГО УРОВНЯРАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГА У КЛИЕНТОВ ЛОГИСТОВ(МНЕНИЕ ЛОГИСТОВ)УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГАУ КЛИЕНТОВ (МНЕНИЕ ЛОГИСТОВ)11%12%44%8%недостаточноконкуренциинедостаточно конкуренциимеждумеждукомпаниямина рынкекомпанияминарынке8%высокийскорее высокийсредний33%недостаточнокомпетенцийнедостаточно компетенций уулогистическийкомпанийлогистическийкомпанийскорее низкийнеготовностькомпанийотдаватьнанеготовность компанийотдавать нааутсорсингсвоифункциипопологистикелогистикеаутсорсингсвоифункции25%непониманиекомпанияминепониманиекомпаниямиположительногоэффектаотпередачиположительногоэффекта от передачилогистикина аутсорсинглогистикинааутсорсингэтоестественноесостояниеуровняэтоестественное состояние уровня развитияаутсорсинга, соответствующегоуровнюразвитияаутсорсинга,соответствующегоразвития экономики нашей страныуровню развитияэкономикинашейстраны42%17%Рисунок 104.
Оценка развития логистического аутсорсинга логистами. Составлено автором.Аналогичный вопрос был задан и клиентам логистических компаний. Воценке уровня развития аутсорсинга логистических услуг у отечественных310компанийзаказчикиоказалисьдажеболеекритичны.Подавляющеебольшинство (73%) назвало его средним, тогда как остальные респонденты далинегативную оценку уровню развития. Никто из клиентов не дал даже ни однойоценки «скорее высокий», не говоря уже о «высокий».При этом относительное большинство заказчиков (30%) не связывают этос конкретными недостатками, а считают естественным состоянием экономики.Одновременно 18% видит причины неразвитости аутсорсинга в низкихкомпетенциях логистов, а еще 15% – в недостаточной конкуренции между ними(в сумме это составляет 33%) (см.
Рисунок 40). Низкие компетенции, согласно Р.Хурлей, ведут к снижению доверия, тогда как недостаточная конкуренция недает посредникам играть свою основную роль по снижению транзакционныхиздержек на отраслевом рынке.Обозначившаяся тенденция взаимных обвинений обеими сторонамиопроса, очевидно, свидетельствует о взаимном недоверии.Интересно, что объединение мнения исполнителей и заказчиков даётгораздо более соразмерное представление о причинах неразвитости аутсорсингалогистики (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
