диссертация (1169167), страница 56
Текст из файла (страница 56)
В2007 же году РАО ЕЭС избавилось от инсорсинговых страховых компанийСтраховой брокер «Энергозащита» и САК «Энергогарант». Тогда же формальнонезависимымсталнегосударственныйпенсионныйфондНПФЭлектроэнергетики, хотя на момент ликвидации РАО ЕЭС его пенсионныерезервы превышали 17 млрд.
рублей. Таким образом компании энергетическойотраслигораздораньшенефтегазовыхфирмпередалинепрофильныйсобственныеинсорсинговыефинансовый бизнес на аутсорсинг.Действительно,втеориисоздаватьструктуры, копируя рыночные, как показывает практика, крайне неэффективно.Это тем более справедливо для финансового и страхового рынка, где высокаконкуренция, вынуждающая игроков снижать стоимость услуг и повышать ихкачество.
Вместе с тем в ряде случаев, как отмечалось ранее, расширение«границ фирмы» на финансовую сферу зачастую преследует цель заполнения«институциональных пустот» в доступе к заемному или инвестиционномукапиталу.49Ростеха.НПО Сатурн сегодня входит в объединённую двигателестроительную корпорацию государственного326В целом стратегию 5+5 в части сорсинга можно назвать в определенномсмысле модельной и образцовой. Она была реализована в интересах всей отраслии преследовала цель повышения её эффективности за счёт конкуренции наоткрытом рынке. Уникальным является то факт, что новая сорсинговая стратегиябыла реализована менеджментом монополии. В результате были созданы рынкиинжиниринговых, строительных, ремонтно-сервисных, автотранспортных ипрочих услуг.
Так были сделаны конкретные шаги по формированию«экосистемы»сбольшимчисломнезависимыхипрофессиональныхпосредников, призванных снизить транзакционные издержки предприятийэнергетики.Если бы в остальных отраслях российской экономики произошли бытакие же изменения, это, безусловно, радикальным образом повлияло на ростаутсорсингаинаповышениеэффективностиотраслейпосредствомиспользования сорсинговых инструментов.Безусловно, пример электроэнергетики уникален в связи с тем, что в этойотрасли существовала монополия – РАО ЕЭС России, и в рамках одногобольшого холдинга провести реорганизацию было гораздо проще, чем в другихотраслях (например, нефтегазовой и логистической), где к концу 1990-х годовуже прошла приватизация и сформировался круг новых собственников сразличными интересами.4.2.2. Частичный отказ от аутсорсинга в электроэнергетике в РоссииИсследование аутсорсинга в электроэнергетике можно было бызавершить, если бы не наличие процессов, которые фактически обернули вспятьдвижение в направлении формирования рынка аутсорсинговых услуг в отрасли.Если вначале 2000-х годов электроэнергетика сделала настоящий «рывок» всторону аутсорсинга, то с 2010-х начала массово отказываться от него.
Слабаяприватизация энергетики в итоге, как уже отмечалось, не привела к снижениюдоли государства. Так и создание конкурентного рынка сервисных услуг путёмаутсорсинга в полной мере не достигло в отрасли поставленных целей.327Недостатком реформы РАО ЕЭС России в 1998–2008 годах была еёскоротечность. Фактически, переход к аутсорсингу произошёл в последнююпятилетку реформы, точнее с 2004 по 2007 годы.
Изменения были слишкомстремительными для электроэнергетики – крайне консервативной отрасли. Анаиболее устойчивыми являются постепенные изменения. Действительно, дляотношений сотрудничества, согласно Р. Аксельроду, необходимо, чтобы «теньбудущего» была достаточной, а ценность будущих выгод от сотрудничества нестоль призрачной.Как представляется, не хватило времени для главного – формированияустойчивого доверия к аутсорсинговым отношениям между заказчиками ипровайдерами услуг (фактор доверия модели «пяти сил сорсинга»).
С однойстороны, оппортунизм – стремление аутсорсинговых электроэнергетическихкомпаний получить быструю прибыль, с другой, недоверие, упроченныенежеланием энергокомпаний делиться прибылью, быстро развернули «циклсорсинга» вспять. Во многом из-за этого после ликвидации РАО ЕЭС в 2008 годуновые компании и новые собственники быстро вернулись к прежней системепроизводства и вертикальной интеграции.Уже летом 2010 года ИНТЕР РАО ЕЭС приобрело группу «Кварц» участных инвесторов, в свое время собравших её из активов, проданныхдочерними компаниями РАО ЕЭС России50. При этом группа «Кварц»занималась не только реализацией ремонтных кампаний и программмодернизации, техперевооружения и реконструкции, но и строила объектыэнергетики.
Однако по мере накопления у строительной отрасли после кризиса2008 года проблем бизнес оказалось выгоднее продать крупному заказчику –энергокомпании.В 2009 году одна из крупнейших частных тепловых компаний,приобретённых частной группой РЕНОВА51, КЭС холдинг также создаёт50По информации ряда СМИ, группа «Кварц» была создана одним из выходцев из РАО ЕЭС АртёмомАветисяном.51Контролируется российским предпринимателем Виктором Вексельбергом.328собственный«КЭС-Энергостройсервис».Послеобъединенияразличныхюридических лиц (ТЭЦ) в единую операционную компанию «Т Плюс» еёсервисная компания была переименована в «Энергоремонт Т Плюс», которыйсейчас является основным подрядчиком в ремонтах и сервисе для группы.
Болеетого, группа РЕНОВА расширила «границы фирмы» на Уральский турбинныйзавод, который вошёл в состав инсорсинговой компании Ротэк, поставляющейгруппе оборудование для модернизации и обслуживания турбин. РЕНОВА такжеприобрела в Швейцарии компанию Sulzer, которая обслуживает турбины «ТПлюс» зарубежного производства.РусГидро – госкомпания, владеющая ГЭС, также оставила ремонты исервисы внутри группы.
Ещё в 2003 году в ходе первой волны выделениясервисовбылиГидроэнергоремонт,созданыкомпанииТурборемонт-ВКК,РЭМИК,Саяно-ШушенскийЭлектроремонт-ВККиГидроэнергоремонт ВКК. Однако Гидро ОГК (прежнее название РусГидро) нестало продавать их на рынке. Более того, в 2013 году РусГидро объединило всеремонтные дочерние общества на базе единой компании - ГидроэнергоремонтаВКК, ставшего основным подрядчиком холдинга по ремонтным работам. Другойкрупный частный гидрогенерирующий холдинг – Иркутскэнерго52 – также неотставал от РусГидро и создал Братскэнергоремонт и ГЭС-ремонт.
Дажеиностранный инвестор в отечественной энергетике – компания Фортум –пользуется услугами дочернего Челябэнергоремонт.В атомной энергетике (концерн Росэнергоатом – РЭА, входит вгосударственный Росатом), которая стояла от реформы особняком, тем не менеегосподствует схожая логика – основной объём ремонтных работ РЭА выполняетдочерний Атомэнергоремонт. Ряд эксплуатационных работ на атомных станцияхтакже выполняет дочернее предприятие «Русатом сервис», которое заработало вполную силу с 2013 года (его выручка выросла со 150 млн. рублей до 3,5 млрд. в2015 году).52Входит в холдинг EN+ Олега Дерипаски.329Для организации ремонтов Газпромэнергохолдинг (ГЭХ), которыйприобрел Мосэнерго, ОГК-2, ТГК-1 (а позднее и МОЭК), также пользуетсясилами инсорсинговых подрядчиков – Межрегионтеплосеть энергоремонт(МТЭР), Теплоэнергоремонты (ТЭР и ТЭР-Москва) и других.
В 2014 году этикомпании были объединены под эгидой холдинга Газпром энергоремонт. ТакжеГЭХ приобрел Старсервис – компанию по сервисному обслуживанию газовыхтурбин, и компанию Текон-инжиниринг, занимающуюся автоматизацией вэлектроэнергетике [Хренков Н., 2014]. Генеральный директор ГЭХ ДенисФёдоров, поясняя логику существования дочерних предприятий, подчеркивал,что «решения об отчуждении ремонтных структур из генерирующих компаний,принятые РАО „ЕЭС России“, были неверными.
Это привело к достаточнопечальным последствиям – повышению стоимости ремонтов и снижению ихкачества. И если в Москве и Санкт-Петербурге мы можем создать хоть какую-токонкуренцию, то в таких компаниях, как ОГК-2, станции которой фактическирасположены в небольших городах, вообще никакой конкуренции сделатьневозможно» [Там же]. В этих словах и разочарование от реформ в сервиснойчасти, и недоверие к их результатам. На отраслевом рынке не появилосьдостаточного количества независимых посредников, которое могло бы снизитьтранзакционные издержки. Наоборот, резкое сокращение их числа за счетвозврата энергокомпаний к вертикальной интеграции путем покупки такихпосредников делала сорсинговую опцию в виде аутсорсинга все менеепривлекательной.В сетевом комплексе крупнейшие компании не смогли осуществить дажеэтап выделения ремонтного бизнеса из основной деятельности.
Так в ходереформирования магистрального сетевого комплекса Федеральная сетеваякомпания (ФСК ЕЭС53) в 2007 году выделила в отдельные филиалы службы потехническому обслуживанию и ремонтам (ТОиР). Уже в 2007 году объём работ,выполненных на основе соглашения о внутрихозяйственных услугах, составил53Управляет магистральными электрическими сетями напряжением выше 220 кВ.33078% от общего объёма [Годовой отчёт Федеральной Сетевой Компании ЕдинойЭнергетической Системы за 2007 год].
В 2008 году из филиалов были созданыдочерние общества ФСК ЕЭС – Главсетьсервис ЕНЭС и ЭлектросетьсервисЕНЭС. При этом объём подрядных ремонтных работ в 2008 году в ФСК составилболее 10 млрд. рублей. Согласно годовому отчёту ФСК за 2008 год этимероприятия имели ту же цель, что преследовала и РАО ЕЭС России в стратегии5+5, – подготовить переход к рыночным конкурентным отношениям впроизводственной сфере эксплуатации магистральных электрических сетей[Годовой отчёт Федеральной Сетевой Компании Единой ЭнергетическойСистемы за 2008 год]. Компания в результате должна была снизить издержки исосредоточиться на своих конкурентных преимуществах – управлении сетями.Однако в 2009 году в результате смены руководства ФСК реформа быласвёрнута.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
