диссертация (1169167), страница 63
Текст из файла (страница 63)
Поэтому менеджментунеобходимо улучшить эти показатели.Следовательно, ресурсы правого нижнего квадрата с большой долейвероятности могут быть перераспределены на усиление качества процессовлевого верхнего квадрата. Однако усиление «узких» мест в процессах компании,важных для клиентов, как показано в ходе исследования, не единственноевозможное решение. Сторонняя компания (аутсорсер) порой может обеспечитьгораздо более высокое качество выполнения процесса (в случае с примером А1– железнодорожных перевозок, стивидорных услуг в порту и др.), чем самакомпания самостоятельно. В связи с этим компания, в том числе дляподдержания своих конкурентных преимуществ, иногда передаёт дажекритическиважныйпроцесснааутсорсингсцельюмаксимальногоудовлетворения потребностей клиентов (см.
Рисунок 135).При этом, как отмечает М. Портер, крайне важно верно определить тотконкурентный отраслевой рынок, на котором работает компания. Хорошийанализ отрасли (внешней среды), согласно М. Портеру, состоит из следующихсоставляющих:1.Временной горизонт. В некоторых отраслях имеет смысл составлятьфинансовые модели бизнеса исходя из 3-5 летнего цикла. Вместе с тем горизонтокупаемостинекоторыхобластей–нефтегазовой,электроэнергетики может достигать 10 и более лет.горнодобывающей,3732.Привлекательность отрасли.
Цель анализа – не провозгласить ту илииную отрасль прибыльной или неприбыльной, а понять основополагающиепричины доходности и конкуренции: доля затрат производителя, котораяпокрывается за счет продажи товара (чтобы понять чувствительностьпроизводителя к цене); доля продаж, необходимая для эффективной загрузкилогистической цепочки; затраты на смену поставщика и т.д.3.Пять сил конкуренции. Пять сил оказывают влияние на цены,затраты, инвестиции и напрямую отражаются в строчках финансовой модели.Например,наскольконапряженнаяконкуренцияснижаетценыирентабельность, повышая затраты на маркетинг, НИОКР и обслуживаниеклиентов? Насколько сильные поставщики могут поднять затраты на сорсингэлементов цепочкидобавленной ценности?Насколько угрозатоваровзаменителей снижает уровень цен, необходимых для устойчивого развитияфирмы?4.Системный анализ.
Качественный анализ отрасли не простоперечисляет плюсы и минусы, но и определяет, какие силы виляют наприбыльность сегодня? Какую реакцию конкурентов вызовет изменение врасстановке сил завтра? [Porter M., 2008, p. 7].2. Транзакционные издержки.Эффективность передачи на аутсорсинг или организации той или инойфункции собственными силами оценивается путём построения финансовоэкономическоймодели,(внутрифирменные)котораязатратыучитываеткомпаниивсенапрямыеикосвенныеорганизациюпроцесса,макроэкономические показатели, стоимость услуг провайдеров аутсорсинговыхуслуг и т. д.
При этом в расчёт принимаются транзакционные издержки взначении Главы 1 настоящей диссертации (см. Рисунок 5).Врамкахдиссертационногоисследованиявкачествепримераиспользуется финансово-экономическая модель передачи на аутсорсинглогистических услуг компании, разработанная международной консалтинговойкомпанией PwC. В основу финансово-экономической модели закладывается374совокупность текущих операционных и инвестиционных затрат компании, какпрямых, так и косвенных. При построении прогнозной модели (горизонтпланирования определяется в зависимости от характеристик отраслевого рынка,какпредлагаетМ.Портер)такжеучитываетсясовокупностьмакроэкономических факторов, влияющих на затраты.
Вводными для моделиявляются и прогнозные нормы прибыли (рентабельности) аутсорсинговогопровайдера услуг, и, как упоминалось, его внутренние транзакционныеиздержки (см. Рисунок 137).Построениефинансовоймоделипозволяеткомпаниипринятьинформированное решение об экономической целесообразности аутсорсинга,например, логистической функции (см.
Рисунок 135).Некоторые исследователи предлагают использовать конкретные формулыдля расчёта эффективности передачи функции на аутсорсинг, однако такойподход представляется значительным упрощением и на практике редкоиспользуется менеджментом фирм.Вместе с тем оценка затрат фирмы по обеспечению того или иногопроцесса цепочки добавленной стоимости не является простой задачей.Зачастую затраты на тот или иной процесс содержатся не только в различныхстатьях бюджета, но и в различных транзакционных системах. Так, оплата трудаможет вестись в одних системах, ремонты – в других, складской учет – в третьих,бухгалтерский и налоговый – в четверых и т.д.
Помимо прямых расходовсуществуют также расходы на внутрифирменную бюрократию (см. Рисунок 5).Внутрифирменная бюрократия крайне сложно поддается вычислению и сложнав доказательстве, так складывается из процессов, редко разносимых наотдельные виды деятельности компании, а именно: стоимость привлечения,удержания и администрирования рабочей силы, стоимость иерархии, накладныерасходы, стоимость простоя производства и персонала в случае недозагрузки,отвлечение управленческого времени на организацию процесса, поддержка ИТсистем для организации процесса, альтернативные издержки, стоимость поискаи приобретения «сырья» и т.д.МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕМАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙФАКТОРПРИНЦИПЫИСПОЛЬЗОВАНИЯПРОГНОЗНАЯИНФЛЯЦИЯростилиснижениеиндексапотребительскихценскорректирующимкоэффициентомкрынкутранспортныхперевозокИЗМЕНЕНИЯ ВНАЛОГОВОЙ СИСТЕМЕвмодельзакладываютсяпрогнозныеданные,например,поизменениюставкиНДСиЕСН,транспортногоналога,налоганаприбыльит.д.ТОРГОВЫЕ БАРЬЕРЫВАЛЮТНЫЕ РИСКИПРОЦЕНТНЫЕ СТАВКИИНЫЕ ФАКТОРЫиспользуютсяданныеоростеилиснижениитаможенныхпошлиннаимпорттранспортнойтехникизасчетправилВТО,ЕАЭС,двустороннихторговыхсоглашенийпрогнозростаилиснижениякурсанациональнойвалютыростилиснижениепроцентнойставкиЦБи/илиФСР/ЕЦБкакфактор,напрямуювлияющийнастоимостьзаемногофинансированиянапример,планыкрупныхигроковвойтинарынокгрузовыхперевозокиужесточитьконкуренциюЛегенда:Затраты,принимаемыеврасчетФакторы,влияющие напрогнозную модельЗатраты,принимаемыеврасчетвслучаеоказанияуслугаутсорсинговымпровайдеромОПЕРАЦИОННЫЕЭЛЕМЕНТЗАТРАТКАПИТАЛЬНЫЕФОРМУЛАРАСЧЕТАПРИНЦИПРАСЧЕТАЭЛЕМЕНТЗАТРАТТОПЛИВО• нормативный• руб./кмрасходтоплива, л/кмМОТОРНОЕ МАСЛО• нормативный• руб./кмрасход топлива, л/км храсход моторногомасла, л/л топливаТРУД ВОДИТЕЛЯ• нормативный• руб./кмгодовой фонд зарплат,больничных, отпускных/ТЕХНИЧЕСКОЕОБСЛУЖИВАНИЕ ИРЕМОНТЫ (ТО И ТР)• нормативный• руб./кмудельнаятрудоемкость ТОи ТР, нормо-часовШИНЫ• нормативный• руб./кмколичество колес на/ТСЗАПЧАСТИ ИКОМПЛЕКТУЮЩИЕДЛЯ ТС• надбавка• руб./кмТРУД ПРОЧЕГОПРОИЗВОДСТВЕННОГОПЕРСОНАЛА• надбавка• руб./чПРОЧИЕ РАСХОДЫ НАПЕРСОНАЛ• надбавка• руб./чКОСВЕННЫЕЗАТРАТЫ• надбавка• руб./чНОРМАРЕНТАБЕЛЬНОСТИ• надбавка• руб./км• руб./ч(((топливо+х коэффициентза возраст ТС/маслох зимний и прочие х стоимостькоэффициентыстоимость мотор.масла, руб./лхгодовой фонд эффективногорабочего временипериодичность ТО ихТР, кмстоимость нормочаса, руб./н.ч.норма пробега доизноса, кмстоимость шины,руб./л+ТО и ТРх+шины%труд водителяхтруд водителя+труд прочегопроизводственногоперсоналатруд водителя+труд прочегопроизводственногоперсоналасуммавсех затратхПОТЕРЯСТОИМОСТИ ТСтоплива, руб./лхз/чпроч.
произв. персоналХ%разницастоимостиновоготситсвконцесрокаиспользованияСТРАХОВАНИЕОСАГОрасчетнаоснованииданныхобазовыхидобавочныхкоэффициентоввзависимостиоттипаТС,мощности,регионаидругихусловийТРАНСПОРТНЫЙНАЛОГрасчетнаоснованииставкиналогавзависимостиоттипаТС,мощности,регионаНАЛОГ НАИМУЩЕСТВО) %ПРИНЦИПЫРАСЧЕТАрасчетнаоснованииставкиналогаиамортизационнойстоимостиосновногосредстваЗАТРАТЫ НАПРИВЛЕЧЕНИЕКАПИТАЛАрасчетнаоснованиииндикативнойстоимостиновоготс,срокаистоимостипривлечениякапиталаНОРМАРЕНТАБЕЛЬНОСТИразмернормырентабельности)%) %ххпроч.косв.Рисунок 137.
Исходные данные и принцип расчёта финансовой модели вывода логистической автотранспортной функции на аутсорсинг.Составлено автором по модели PwC.3763. Доверие и социальный обмен.Для оценки нематериальных аспектов решения об аутсорсинге можетиспользоваться упрощенная модель Д. Тобо и Г. Келли, о которой шла речь вГлаве 1. В этом случае предметом оценки будет сравнительная стоимостьперехода от текущего состояния (инсорсинг, хозяйственный способ,существующие аутсорсинговые отношения и т.
д.) к новой моделиорганизации функции. Так компания, которая планирует соответствующийпереход, понимает для себя определённый уровень выгод, которые она должнаполучить от отношений с другой стороной (comparison level – CL). Если втораясторона ему соответствует или превосходит его – отношения доверия иудовлетворение растут. Если ситуация обратная – фирма будет искатьальтернативного партнёра, выгоды от сотрудничества с которым будетоцениваться, как сумма альтернативных преимуществ (alternative comparisonlevel – CLalt). Таким образом, смена партнёра (в том числе и при переходе отинсорсинга к аутсорсингу) произойдёт, если уровень выгод для фирмыменьше CL, при этом CLalt>CL.
Однако в связи с тем, что в достижениесуществующих тесных взаимоотношений партнёров и их взаимозависимостьимиужесделанызначительныеинвестиции(появиласьпроблема«запертости» в значении О. Уильямсона), то существующий партнёр даже вслучае его не соответствия стандарту (CL), оценивается лучше, чемальтернативный (CLalt), и с этом случае «status quo», скорее всего, сохранится.Таким образом, CLalt становится своеобразным пороговым значением(бенчмарком) наименьшего допустимого уровня ценности отношений(способа организации функции) для конкретной фирмы.Также в качестве инструмента оценки моет быть использована модель«маркетинга взаимоотношений» Р.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
