диссертация (1169167), страница 66
Текст из файла (страница 66)
Уильямсону), в случаеконсалтинга речь идёт исключительно о человеческих активах (human assetspecificity) – консультантах, экспертах, которые затрачивают значительноевремя на изучение проблем клиента. Клиент также много сил и времениотводит на предоставление консультанту требуемой информации, совместныйразбор проблемы и её разрешение. В процессе этого общения рождаетсядоверие.В целом доверие – фактор модели «пяти сил» – составляет сутьконсалтинга и является ключевой ценностью данной сферы, во многом390склоняющей экономических партнёров к принятию аутсорсинга в формеконсалтинга. Действительно, социальный обмен и доверие в консалтингеимеют решающую роль.
Для многих консалтинговых компаний доверие – тотсамый «ключ», который открывает им «дверь» к контрактам с заказчиками.Крупные международные фирмы (BCG, McKinsey, PwC, EY, KPMG, Deloitte,Bain, A.T. Kearney и др.) используют свои бренды, существующиедесятилетиями (иные и более 100 лет), для установления доверия. Ихмногочисленные, порой финансово затратные исследования и обзорынаправлены именно на укрепление авторитета их бренда, интеллектуальноелидерство в тех или иных отраслях. Например, крупным контрактам McKinseyв Саудовской Аравии предшествовала публикация «Развитие экономики запределами нефти» (Saudi Arabia’s economy beyond oil) [Saudi Arabia beyondoil…, 2015].
По той же причине «доверия источнику» в настоящей работе вподтверждение изложенных автором фактов и сделанных заключений такженеоднократноприводилисьматериалыисследованиймеждународныхконсалтинговых фирм. Небольшие фирмы фактор доверия используют преждевсего через личные отношения с заказчиками. Хотя все консалтинговыефирмы в своей бизнес-практике прибегают к обоими способам.Доверие, как и фактор транзакционных издержек, регулирует работубизнес-структур не только изнутри, но выполняет также роль факторавнешнего воздействия. Помимо прочего, организации обращаются кконсалтинговым компаниям и в связи с необходимостью получитьобъективное мнение, непредвзятые референции. В крупных компаниях топменеджменту, как правило, трудно добиться объективности в оценкеситуации, так как внутренние подразделения (например, маркетинг ипроизводство) или бизнес-единицы (например, апстрим и даунстрим внефтегазовом бизнесе) могут иметь и имеют различную мотивацию и могутруководствоватьсяоппортунистическиминастроениями.Крометого,иерархия и внутрифирменная бюрократия искажают внутренние сигналы,приводя к информационной асимметрии внутри фирмы.
Таким же образом391менеджменту сложно принять то или иное решение о выборе сорсинговойопции, например, сформировать исчерпывающее представление и о фирмахаутсорсерахкакпотенциальныхпартнёрах,недовериеотносительнонадёжности, компетентности и склонности к оппортунизму которыхопределяет решение о передаче им той или иной функции.
И в том и в другомслучаеменеджментпривлекаетстороннихконсультантов,профессиональному максимально независимому и объективному суждениюкоторых он субъективно доверяет.В целом проблема отсутствия доверия в сфере экономическихотношений имеет довольно серьёзный характер. Согласно исследованиямPwC, если в 2013 году 47% руководителей российских компаний опасались,что нехватка доверия к их компаниям негативно отразится на работе, то в 2018году этот показатель вырос до 75%.
В общем в мировой бизнес-среде уровеньнедоверия вырос за это время с 37% до 58% [Лотаков И., 2017]. С учётом стольстремительной негативной динамики фактора недоверия принимать решенияо выводе того или иного процесса на аутсорсинг становится крайне сложно. Иименно здесь доверие, которое создают консалтинговые компании, упрощаетэтот процесс. Международные консультанты при реальном наличии условийи предпосылок формируют у руководителей компаний уверенность в том, чтопартнёр – надёжный, обстановка на рынке – благоприятная, риски – подконтролем, а выбор сорсинговой опции – верный, и приведет к достижениюстратегических преимуществ. В этом консультантам помогает «ореол»доверия уже к их собственной компетенции, званиям, бренду, опыту,подтверждённых эффективными практиками.Помимо доверия, консалтинг позволяет компаниям сосредоточиться насвоих конкурентных преимуществах. Ввиду того, что консультанты работаютс большим количеством компаний, они детально знакомы с «лучшимипрактиками» консультируемых ими отраслей, с учётом, конечно же, и того,что каждая ситуация по-своему уникальна и не всегда может бытьпродублирована в другой фирме.
Расфокусировка порой происходит из-за тех392жетранзакционныхиздержек,однойизпричинкоторых являетсянеправильное распределение ограниченных ресурсов фирмы. Консультантыпомогают сфокусировать ресурсы на том, в чём фирма конкурентоспособна,выбрать наиболее адекватную модель управления, повысить мотивацию иубрать чрезмерную бюрократию.История рынка консультационных услуг насчитывает более 100 лет.Одну из первых консалтинговых компаний открыл Фредерик Тэйлор,родоначальникнаучногоменеджмента. Позжепоявилисьмногиемеждународные консалтинговые фирмы Arthur A. Andresen, McKinsey & Co,Booz Allen, A.
T. Kearney, Boston Consulting Group, Bain & Co, Deloitte &Touche, Ernst & Young и др. Компания «Куперс энд Лайбранд Деллойт»,предшественник нынешней ПрайсвотерхаусКуперс (PwC), также открыла вдалёком 1913 году офис в тогда столице России – Санкт-Петербурге, которыйпросуществовал до революции. Вместе с тем долгое время консалтинг былдовольно ограничен по объему и содержанию. Как отмечает Э. Эдерштайм,еще «в 1950-е гг. проблемы бизнеса с посторонними обсуждались крайнередко, если только это не были какие-то катастрофические события илиособыепроблемы,требовавшиевмешательстваэксперта: бухгалтера,инженера или юриста [Эдерштайм Э., 2016, с.
28].Пик роста консалтинга в мире пришелся на 1980-е и 1990-е годы, когдаон рос в среднем на 20% в год. Это, безусловно, связано с возросшейсложностью ведения бизнеса – средний срок жизни фирмы в США сократилсяс 75 лет в 1937 году до 15 лет сегодня [Пурдехнад Дж., ]. Если в 1980 годубыло всего пять компаний, которые насчитывали более 1000 сотрудников, ток 2000-м их число увеличилось до 30 [Canbäck S., 1998].
Сегодня в отраслиработает более миллиона человек по всему миру, и она зарабатывает более 250млрд. долл. США ежегодно (см. Рисунок 140).393251 0001 228 220 *35 0002 00018…1980140 0002000число сотрудников (чел.)2016выручка (млн долл.США)Примечание* данные о числе сотрудников за 2016 г.
получены путём экстраполяции числа занятыхв США в 201567Рисунок 140. Динамика роста численности сотрудников и выручки консалтинговых фирм.Составлено автором по[Canbäck S., 1998; Number of management consultants…, 2016].В 2000-е годы темпы роста консалтинговых услуг замедлились, однакосоставили около 4% (см. Рисунок 141).В России консалтинг начал развиваться в 1990-х годах после перехода крыночной модели экономики. Создание рынка профессиональных деловыхконсультаций началось одновременно с международных консалтинговыхкомпаний, которые пришли на российский рынок вместе со своими клиентамииз числа иностранных фирм, и с первых «шагов» отечественного консалтингаи аудита.67При оценке 2016 года используются данные консалтинговой компании ALM Intelligence (США).Европейская федерация ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO) даёт оценку в 280 млрд.
SourceGlobal Research (Великобритания) – консервативно оценивает рынок в 120 млрд. (берёт данные тольковерхнего сегмента консалтинга). Gartner Research даёт данные в 131 млрд. Разница в оценках происходит изза различия методик, группировки регионов и видов услуг, относимых к консалтингу и т. д.394среднегодовой рост432544474645302827264,1%6764483170555861565961646771262627282931201120122013201420152016стратегияоперационная эффективностьфинансовый консалтингHRтехнологический консалтингРисунок 141. Объём рынка консалтинга в мире по сегментам. Составлено автором по[Clobal Consulting Market.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
