диссертация (1169167), страница 65
Текст из файла (страница 65)
Доверие является в данном случае риск-фактором, который способенусилитьэкономическиевыгоды,или,наоборот,нивелироватьих.Одновременно этим риск фактором можно управлять при помощи модели Р.Хурлей, чтобы значение доверия поддерживалось на приемлемых значениях.•оценитьсостояниеотраслевогорынканапредметинституциональных пустот и других факторов, а также перспектив развитиярынка. Глубина институциональных пустот также является риск фактором, и,в ряде случаев, запретительным условием для ряда сорсинговых опций.•периодическивозвращатьсякрассмотрениюразличныхсорсинговых опций, так как ситуация на отраслевых рынках меняется, и,порой, довольно стремительно. В таких условиях компаниям важно неупускать открывающееся «окно возможностей» для сорсингового маневра,который может привести к достижению или усилению стратегическихпреимуществ фирмы.Примеры применения комплексной методики в конкретных ситуацияхсодержатся в Приложении 1 и Приложении 2 к настоящей диссертации.384Рисунок 139.
Архитектура методики оценки эффективности аутсорсинга. Составлено автором.3855.3.Практическиерекомендациипоприменениюметодикиопределения эффективности аутсорсингаВесьма часто компаниям затруднительно самостоятельно приниматьрешение о выводе на аутсорсинг или возвращении той или иной функции. Этообъясняется недостатком межотраслевого опыта и ограниченного доступа клучшим отечественным и международным практикам менеджеров ипредпринимателей. В такой ситуации независимый профессиональныйделовой совет может облегчить принятие решений. Именно такие советыявляются конкурентным преимуществом ещё одной сферы аутсорсинга –стратегического консалтинга.Стратегический консалтинг66 – это предоставление на платной основепрофессиональных советов по тем вопросам, в которых консалтинговая фирмаявляется экспертом, это осуществление анализа управленческих проблем, скоторыми сталкивается фирма, поиск их решения и содействие в реализациитаких решений [Greiner L.
et al., 1983]. Например, консультанты могутоказывать компаниям помощь в вопросах стратегического управления,образования, учёта, законодательства, маркетинга, управления персоналом,финансов, инжиниринга и многих других.Рейтинговое агентство «Эксперт РА» даёт схожее определениеконсалтинга – деловые услуги по предоставлению независимых советов ирекомендацийпопроведениюизмененийбизнесаклиентаиегосовершенствованию [Российский аудит и консалтинг…, 2016].Э.Эдерштайм,авторабиографииобМ.Буаэре,основателеконсалтинговой компании McKinsey & Company, говорит о консалтинге как опредоставлении авторитетных, независимых и непредвзятых консультацийкомпаниям любого типа по всему спектру основных проблем управления[Эдерштайм Э., 2016].66От латинского consultare – «обсуждать».386В.
В. Воложанин дает емкое определение консалтинга как временноеусиление системы управления предприятием при решении некоторыхзначимыхпроблемзасчетпривлеченияквалифицированныхнеангажированных специалистов, способных посмотреть на данные проблемысо стороны и с учетом опыта решения подобных проблем другимипредприятиями [Воложанин, В.В. и др., 2013].Одновременно всё чаще работе консалтинго-аудиторских групп даётсяиное определение: консалтинг – это бизнес по созданию доверия.
Какотмечает управляющий партнёр PwC в России И. А. Лотаков, понятие доверияэволюционировало из личного (доверяю тому, кого лично знаю) в «облачное»,будучи институционализировано (распределено) между властью, бизнесом,СМИ, общественным мнением и т. д. [Лотаков И., 2017]. Существенноусложнившиеся в последнее время процессы завоевания и удержания доверияконсалтинговые фирмы помогают регулировать: создавать, укреплять и пр., втом числе управлять ими в ходе принятия аутсорсинговых решений.
Такимобразом консалтинг, порождая доверие, заполняет одну из важнейших иглубочайших «институциональных пустот» в российском обществе (см.Рисунок 44).Средний проект в консалтинге длится от 4–5 месяцев до нескольких лет.Чаще всего консалтинговые фирмы стремятся установить долгосрочныеотношения с клиентом, отходя от модели «консультант анализирует ирекомендует, клиент решает и внедряет» к совместному с заказчикомуправлению изменениями [Canbäck S., 1998].Консалтинг–полноценный примераутсорсинга.Руководителикомпании фактически отдают собственную интеллектуальную повесткусторонним специалистам, позволяя им разрабатывать свои стратегии,операционные модели, оптимизировать организационные структуры и многоедругое.Радиразработкиэффективныхменеджерскихрешенийпредприниматели допускают консультантов до закрытых финансовых данныхикоммерческойтайны.Фактическисобственникикомпаний387(предприниматели и руководители) отдают консультантам на аутсорсингразработку ключевых менеджерских решений, пускают их в «святая святых»своего бизнеса, позволяя разобрать бизнес-процесс на всех этапах от продавцаготового товара в магазине, условно, в Новосибирске, до парковки у складапри заводе в Гуанчжоу, где товар изготавливается.Тому есть множество примеров: наиболее яркий из недавних, пожалуй,участие компании McKinsey и Boston consulting group (BCG) в разработкестратегии развития Королевства Саудовской Аравии до 2030 года.
Изроссийской практики можно было бы назвать разработку McKinsey стратегииОАО «РЖД» и социально-экономического развития Дальневосточногофедерального округа России; подготовку компанией PwC функциональныхстратегий развития отдельных бизнесов РЖД. Также для Почты России сприходом к её руководству бывшего главы коммерческого оператора Tele2Дмитрия Страшнова совместно с Boston consulting group была разработанановая стратегия, предусматривающая трансформацию бизнеса с цельюсокращения издержек и радикального повышения качества обслуживания.Кроме того, одна из важнейших заслуг консалтинга заключается в том,что он выступает тем самым эффективным независимым посредником,который улучшает институциональную среду в экономике.Привлечение консалтинговых услуг чревато для фирм-заказчиковзначительными затратами, однако работа специалистов-консультантов, какправило, оказывается выгоднее.
Здесь важную роль играет фактортранзакционных издержек модели «пяти сил сорсинга».Во-первых, сами транзакционные издержки значительно выросли запрошедшее время. Как уже отмечалось, ещё в 1970-е годы уровеньтранзакционных издержек в американской экономике оценивался экспертамина уровне 45% от общих издержек. Это почти шестикратный рост с начала XXвека. В российской экономике этот уровень, как представляется, значительновыше. Высокий уровень транзакционных издержек означает, что фокусменеджмента постепенно сместился с контроля только за переменными388затратами к контролю и анализу весьма абстрактных понятий – таких какспособы организации производства, стратегия, миссия, самообучающиеся ивиртуальные организации, создание акционерной стоимости и так далее.Согласно Г. Саймону, «в постиндустриальном обществе центральнойпроблемой становится не то, как эффективно организовать производство, а какорганизоватьпринятиерешений»[Simon H.,1976].Косвеннымподтверждением этому служит то, что инвесторы оценивают акции многихкомпаний в миллиарды долларов, давая премию за стоимость абстрактныхпонятий, как бренд или ноу-хау, хотя эти компании до сих пор не началиприносить прибыль (например, компания Tesla предпринимателя И.
Маска).Именно в работе с абстрактными понятиями стратегические консультантыоказываются наиболее сильны. За счёт опыта постоянного взаимодействия сразличными компаниями и отраслями они обладают более широким посравнению с внутренними аналитиками кругозором и способны выработатьуниверсальные методы работы с абстрактными понятиями, максимальноэффективные и с минимальными издержками. Многообразие бизнес-кейсовпозволяет конвертировать количество разобранных ситуаций в качество,иногда самостоятельно создавая собственный абстрактный «продукт», как,например, известную матрицу 2х2 про «дойных коров» и «звёзд» BCG, 7-S уMcKinsey, «5 сил конкуренции» у Майкла Портера, «fit for growth» PwC и др.В дальнейшем эти абстрактные символы и матрицы используются для анализаситуаций в других отраслях и компаниях других клиентов.
Согласно оценкамнекоторых экономистов, до 20% трудоустроенных в экономике СШАзанимаются анализом таких символов («symbolic analysts») [Reich R., 1991].Заметим, ни одна компания и ни один топ-менеджер не имеют столь широкогодоступа к разностороннейшему практическому опыту, как экспертыконсалтинговых фирм [Canbäck S., 1998].Во-вторых, фактор транзакционных издержек модели «пяти силсорсинга» определяет выбор в пользу услуг консультантов и с точки зрениявнутренних альтернативных издержек компании, когда развитие внутреннего389консалтинга оказывается более затратным, чем приобретение данных услуг нарынке. В начале 1920-х годов компании, как DuPont или General Motors,решали проблемы организации производства внутренними силами.
Однакоэти практики остались в прошлом. Главы компаний или их топ-менеджерыфизически не в состоянии знать все ситуации и уметь решать все проблемы, снекоторыми из которых могут столкнуться лишь один раз за свою карьеру.Создание постоянной внутренней компетенции для решения разовых задачбыло бы нерационально с точки зрения стоимости внутрифирменнойбюрократии,тогдакак консалтинговаяфирмаобычно имеетопытмногократного решения подобных задач на примере других своих клиентов.«Если продукт производится внутри компании, то контроль за затратами наегопроизводствоинаконтролькачестватребуютсущественныхуправленческих усилий… В этом случае традиционная логика диктует выборв пользу покупки услуги на рынке» [Rubin Р., 1990]. Тем более, что внастоящее время сложился зрелый конкурентный рынок консалтинговыхуслуг, и цена на них может быть определена путём сравнения предложениймножества компаний.Такиефакторытранзакционныхиздержек,какчастотаинеопределённость также предопределяют выбор в пользу стороннихконсультантов как специалистов, намного чаще, чем внутренние менеджеры,сталкивающихся с нестандартными ситуациями.Говоря о специфичности актива (согласно О.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
