диссертация (1169167), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Угледобывающая компания СУЭК, например, владеетСибирской генерирующей компанией, большинство генерирующих активовкоторой составляют угольные станции. Причина, как уже отмечалось, взначительных объемах ископаемого топлива, сжигаемого электроэнергетикой –более 1 трлн. рублей в год в денежном выражении.В процессе включения бизнесов в цепочку добавленной стоимости нафактор транзакционных издержек влияет известный мультипликатор экономиина масштабе. Чем больше бизнес, тем больше у предпринимательской структурыматематических аргументов, чтобы расчётно доказать целесообразностьвключения бизнеса (например, электроэнергетического) в периметр компаний.
Вопределённом смысле экономия на масштабе – это прямой конкурентаутсорсинга.Некоторыеэкспертыдаженазываютего«проклятьемаутсорсинга»17.При этом доказать вертикальную интеграцию нефтегазового сервисатехнологической неразрывностью операций (согласно О. Ульямсону) довольносложно, так как в других странах цепочка создания стоимости ВИНКов18 имеетиныеграницыфирмы,нежелив России(естьпримерыотдельногосуществования и трейдинга, и переработки, и дистрибуции, и транспортировкии т.д.).Углублённый анализ сорсинга в электроэнергетике, позволил авторуисследованиявыявитьряддругихсвидетельстввлиянияфакторатранзакционных издержек. Так компании, для которых электроэнергетика не17Из интервью с топ-менеджерами крупнейших электроэнергетических компаний РФ.18Вертикально-интегрированная нефтегазовая компания120является фактором добавленной стоимости, а серьезный предмет издержек,также включают её внутрь своих фирм.
Ранее упоминались примерыметаллургов – РусАла, который контролирует Евросибэнерго и Иркутскэнерго,ММК, НЛМК, Евраза, Северстали и других. Наиболее актуальная версиястратегии НЛМК подразумевает крайнюю меру – 100% обеспеченностьсобственной электроэнергией к 2022 году, что оставляет одного из крупнейшихаутсорсинговых поставщиков этого предприятия в Липецкой области –генерирующую компанию Квадра – без основных промышленных потребителей.Во избежание транзакционных издержек распределённая генерация включаетсявпроизводственныецепочкиименеекрупнымипромышленнымипредприятиями – ФосАгро, Ижевским заводом и др. Их примеру следуют многиефирмы, университетские кампусы, военные городки, сельскохозяйственные ииные производители.
При этом указанных потребителей не пугает отсутствиепризнаков специфичности (согласно О. Уильямсону) указанных энергетическихактивов для основного бизнеса.В целом уход в распределённую генерацию потребителей, как ужеотмечалось, это ничто иное, как реакция на возросшие транзакционные издержкиорганизации приобретения товара (электроэнергии и тепла) на рынке. Сравнениетранзакционных и прямых издержек по производству товара собственнымисилами с непривлекательной рыночной ценой определяет выбор потребителей впользу первого.Одновременно внутри рынка производства электроэнергии и теплапроизошла одна из серьёзнейших в постсоветской истории экономическихреформ.Еёпричинатранзакционныхтакжеиздержкахзаключаласьпроизводствавмногократнотоваравнутривозросшихвертикально-интегрированных энергетических компаний – АО-Энерго.
Одним из аспектовреформы было целенаправленное создание рынка аутсорсинговых услуг вэлектроэнергетике, когда из АО-Энерго выделялись и продавались стороннимпредпринимателямсотнивспомогательныхструктур–ремонтных,транспортных, обслуживающих и других. Вторым элементом реформы было121разделение АО-Энерго по видам бизнеса – распределение, сбыт, генерация ит.
д., для понятности и прозрачности транзакционных издержек каждого из них.Одновременно, как и в случае с нефтегазовым сервисом, транзакционныеиздержки оказали и обратное влияние. Так только завершённое выделениеремонтного бизнеса из крупнейшей сетевой компании страны – ФСК ЕЭС – былосвёрнуто из-за опасений неподконтрольности её внутренних затрат.
То жепроизошлоисвыделеннымиинжиниринговымиистроительнымипредприятиями. Катализатором «обратных» процессов выступило всё то же«проклятье аутсорсинга» – экономия на масштабе. Масштабная инвестиционнаяпрограмма, исчислявшаяся сотнями миллиардов рублей на 10 лет вперёд,расчётнооправдывалацелесообразностьвладенияинжиниринговымипредприятиями, а не аутсорсинга этих услуг.
Кроме того, собственнаякомпетенция помогала избежать «запертости» отношений со стороннимиинжиниринговыми компаниями, инвестиции в отношения с которыми пришлосьбы делать в расчете на отдачу через много лет (сроки строительства вэлектроэнергетике редко составляют менее 3-5 лет, а в случае ГЭС и АЭС – до10 лет). И характерна такая ситуация была как для сетей, которые попали поддействие RAB регулирования19, так и для генераторов, которые получилимеханизм ДПМ.Это, напомним, привело к тому, что многие аутсорсинговые компании винжиниринге разорились, а «карманные» компании столкнулись с проблемойвыживания, так как их существование за счёт инвестиционных программматеринских холдингов не способствовало формированию навыка работы насвободном рынке.
Это произошло по причине игнорирования базовыхположений теории транзакционных издержек, согласно которой в ситуацииневысокой специфичности активов, средней частоты транзакций и невысокойнеопределённости функцию целесообразнее передавать на аутсорсинг.19RAB – rate over base – метод регулирования необходимой валовой выручки сетевых компаний путёмустановления тарифов на передачу электроэнергии, в его основе возврат средств на инвестированный капитал вобновление или строительство новых сетевых мощностей.122Решающее влияние фактора транзакционных издержек на процессыаутсорсинга подтвердилось и в логистическом секторе.
Производителисырьевых товаров (руда, металлы, удобрения, ископаемое топливо и т. д.) впервое десятилетие функционирования рыночной экономики в Россииинтегрировали цепочки поставок в свои бизнесы именно по причине высокихрыночных издержек на перевозку сырья ввиду дефицита подвижного состава.Нередко они интегрировали также портовые и стивидорные активы какключевой актив для поставки их продукции на экспорт.Новые бизнесы, как розничная торговля (Магнит, Х5 Ритейл групп,Диски), также вынуждены были развивать собственные логистическиеподразделения ввиду высоких издержек приобретения таких услуг на рынке.Причина тому – высокая доля логистических издержек в перевозкепродовольственных и FMCG товаров.
Одновременно ритейлеры бытовойэлектроники (М Видео, Эльдорадо и др.) активно использовали аутсорсинг, таккак стоимость логистических издержек в перевозке техники гораздо нижепродовольствия, и этот фактор не был решающим в выборе между аутсорсингоми собственными силами.Затем так же, как и в других отраслях, конкуренция и появлениестабильного рыночного предложения по грузовым перевозкам, прежде всегожелезнодорожным, расширение предложения со стороны портов (ввидустроительства новых) способствовали выделению логистических цепочек избизнеса сырьевых производителей.
Более того, как показал проведённыйавтором опрос (см. Рисунок 34), сегодня грузоотправители называют высокиеиздержки одной из основных причин передачи логистики на аутсорсинг. Можнозаключить, что грузоотправители поверили в «силу рынка» логистическогоаутсорсинга. Очевидно, также, что на сорсинговый маневр в сторонуаутсорсинга также повлияла технологическая разделимость (согласно О.Уильямсону) операций перевозки и реализации товаров в рознице. Этосвидетельствует об изменении роли транзакционных издержек с ограничителяаутсорсинга в его стимул (напомним, то же произошло и с нефтегазовым123сервисом).
Показателен в этом отношении пример Роснефти, котораятрадиционностремиласьконцентрироватьбольшинствоэлементовпроизводственной цепочки внутри компании. Холдинг постепенно пересмотрелрольсвоего инсорсингового подразделения«РН-транс»,изосновногоперевозчика трансформированного в кэптивного оператора, главным видомдеятельностикоторогосталораспределениемеждунезависимымиаутсорсинговыми провайдерами заказов на перевозку.ДРАЙВЕРЫ(МНЕНИЕ ЛОГИСТОВ)7,4снижение собственных издержеквозможность сосредоточиться на своейосновной деятельности, отдаввспомогательную на аутсорсингвозможность доверить логистикупрофессионалам, которые делают это лучше7,56,8ДРАЙВЕРЫ(МНЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ)7,2снижение собственных издержеквозможность сосредоточиться на своейосновной деятельности, отдаввспомогательную на аутсорсингвозможность доверить логистикупрофессионалам, которые делают это лучше7,06,0Рисунок 34.
Драйверы логистического аутсорсинга. Составлено автором.Для развития сорсинга в секторе информационных технологий автор такжеотмечает высокую роль транзакционных издержек. Именно постоянновозрастающая стоимость поддержания и развития информационных системспособствовала появлению новых видов сорсинга – аутсорсинга поддержки124приложений,атакжепрограммногообеспечения,инфраструктурыиинформационной безопасности как услуги.
Согласно опросу предпринимателей,сокращение издержек, действительно, основная цель в управлении ИТ (см.Рисунок 35), а аутсорсинг – наиболее популярный инструмент её достижения(см. Рисунок 36).78%оптимизация стандартов процессовснижение инвестиций в разработкуновых направлений16%повышение гибкости использованиясуществующих ресурсов54%ускорение вывода новыхпродуктов на рынокповышение инвестиций в инновацииснижениетранзакционныхиздержек34%сокращение затрат на подразделения ИТконцентрацияна конкретныхпреимуществах27%13%Рисунок 35. Результаты опроса финансовых директоров российских компаний – подходы кповышению эффективности. Составлено автором по [Анастасьева М., 2016].облачные решения52%ИТ аутсорсинг и аутстафинг43%более глубокая автоматизациябизнес-процессов35%консолидация/сокращениеИТ системиспользование мобильныхприложений для удаленной работыаутсорсингИТ функции34%15%Рисунок 36.
Результаты опроса финансовых директоров российских компаний –используемые ИТ-инструменты. Составлено автором по [Анастасьева М., 2016].Как отмечалось, в секторе информационных технологий факторытранзакционных издержек – частота, неопределённость и специфичность актива125– трансформировались таким образом, что стали благоприятствовать движению«цикла сорсинга» в направлении развития аутсорсинга. К этому времениотрасль, которая изначально развивалась по модели создания и развитиянезависимых частных аутсорсинговых структур (вендоров - 1С, ABBY,Лаборатория Касперского, западные разработчики ПО (SAP, Oracle, IMB и др.)– и интеграторов - Ланит, Техносерв, Крок и др.), была полностью готова кпринятию на себя объёмов аутсорсинга.Одновременно упомянутый выше «эффект масштаба» имел, как и в другихотраслях, обратный эффект: многие крупнейшие компании (Сбербанк, Роснефть,Лукойл, РЖД, компании электроэнергетики и др.) учредили свои инсорсинговыеструктуры в области развития и поддержки ИТ-решений.Фактор конкурентных преимуществ модели «пяти сил», согласнопроведённому автором исследованию, оказывает на отношения сорсинга вуправлениифирмаминеменеесущественноевлияние,чемфактортранзакционных издержек.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
